Polisens omorganisation

Det finns en uppsjö forskning som berör legitimitesbyggande i organisationer. En vanligt förekommande sådan aktivitet är att göra organisatoriska förändringar, vars syfte ofta är att göra organisationer mer legitima i sin omgivnings ögon (se t.ex. Meyer och Rowan, 1977). En organisationsförändring är mycket tacksam ur en legitimitetsbyggande aspekt. Vid kritik mot en organisation finns nämligen möjlighet att hänvisa till att man kommer komma tillrätta med det kritiken berör genom den förestående omorganisationen. Tidsspannet under vilket en sådan hänvisning kan ske kan vara lång, särskilt om det först genomförs en utdragen utredning om omorganisationen. Då finns till att börja med möjlighet att hänvisa till den pågående utredningen och sedan när denna är klar till själva införandet. När datumet för omorganisationen börjar närma sig och en relativt lång tid därefter går det sedan att på ett oprecist sätt hänvisa till att effekten kommer uppstå längre fram. När sådana hänvisningar har förekommit väl många gånger finns därefter möjlighet atthänvisa framåt i tiden när effekten av omorganisationen ska synas. Alla de beskrivna tillvägagångssätten har förekommit i polisen omorganisation. Rikspolischefen Dan Eliasson har upprepade gånger gjort hänvisningar framåt i tiden när effekten av omorganisationen ska slå in. På ett seminarie under Almedalsveckan år 2015 så angav Eliassson år 2017 då polisen ska vara starkare och mer närvarande i förorten, med anledning av en diskussion kring problem i förorterna. Han påtalade med tanke på detta att det är därför ”vi håller det höga tempot i omorganisationen”

Ett par månader till och sedan är vi inne i år 2016. Sedan är det bara 12 månader till år 2017. När inte omorganisationen resultatmässig går som det är tänkt går det till att börja med peka på att det var slutet av år 2017 som avsågs och sedan när detta datum närmar hänvisa till ett datum längre fram i tiden. Det går också att hänvisa till en utredning om omorganisationen och att invänta denna. Därefter att hänvisa till en tanke att justera vissa saker gällande omorganisationen. Utan att omorganisationen varit framgångsrik går det dessutom med hjälp av IT att göra skärningar i statistikutdrag som visar att ”effekten av omorganisationen nu börjar synas”. Detta genom att jämförelseperioden väljs med omsorg. I boken "Polisen bakom kulisserna" http://www.polisforskning.net/boken-polisen-bakom-kulisserna exemplifierar jag hur polisen går tillväga vad gäller denna typ av kulissbyggande och jag har även skrivit flera vetenskapliga artiklar som rör detta ämne (t.ex. ”How ICT can contribute to the use of impression-management strategies in a public organization” som efter vetenskaplig kvalitetsgranskning medförde att jag fick åka till USA i augusti 2015 och presentera artikeln. ICT=Information Communication Technology)

Flera problem vad gäller omorganisationen har lyfts fram av anställda inom polisen runt om i landet (se t.ex. exempel 1, exempel 2, exempel 3, exempel 4 och exempel 5)

Det är självklart att det kan ta en tid innan de tänkta effekterna av en stor omorganisation slår igenom och att det är naturligt att det uppstår problem och förändringsmotstånd vid förändringsarbete (se t.ex.Bruzelius & Skärvad, 2012) . Går det att avfärda ovanstående beskrivna kritik som förändringsmotstånd och kopplat till implementeringsproblem? I sammanhanget bör noteras att flera forskare är mycket kritiska till omorganisationen. Professor Bo Wennerström ifrågasätter de grundantaganden som ligger till grund för omorganisationen (t.ex. texten och boken ”Svensk polis –pusselbiten som inte passade in" . Professor Johannes Knutsson är också kritisk (t.ex. texten). Det finns också exempelvis anledning att hänvisa till organisationsforskare som Johan Quist och Martin Fransson som bl.a. undersökt effekterna av enmyndighetsreformerna:

”Genom ett enhetligt koncept väljer myndigheterna att bortse från de kulturella och demografiska skillnader inom landet som innebär att medborgarna har skilda förutsättningar. Enmyndighetsreformerna har gett myndigheterna makt att bortse från att skilda förutsättningar kan kräva skilda lösningar. Med decentraliserat ansvar och befogenheter fanns tidigare en större möjlighet att hantera lokal variation” (Quist & Fransson, 2014, sidan 70).   

Den ökade centraliseringen som blir fallet i den nya myndigheten går emot tanken att öka den lokala förankringen. Quist och Fransson lyfter också fram studier som visar svårigheten att hantera de målkonflikter som uppstår i matrisorganisationer (nya polismyndigheten är organiserad i form av en matrisorganisation, se vidare ”Polisen bakom kulisserna”). Bland de problem som bland annat Quist och Fransson lyfter fram med matrisorganisationer är den rollkonflikt som de anställda upplever när signaler från den hierarkiska chefen konkurrerar med motstridiga signaler från andra chefer. ”Medarbetarna blir osäkra på vem som bestämmer och känner att de kommer i kläm(Quist & Fransson, 2014, sidan 95). En vanligt förekommande kritik i den nya polis organisationen har varit att ”ingen vågar fatta beslut”. Det har kopplats till att det är tillförordnade chefer som ska fatta beslut, men den valda organisationsformen gör att förhållandet lätt uppstår (och har således inte att göra med om chefen är ordinarie eller tillförordnad, även om detta kan öka osäkerheten ytterligare). Forskning visar också att en annan nackdel med matriksorganisationen är att oförenliga krav ofta kommer från flera håll samtidigt.

Det finns också skäl att exempelvis hänvisa till Forsell och Ivarsson Westerberg (2014) som bland har studerat polisorganisationen och pekar på att det finns tecken på att administrationen tränger ut kärnverksamheten. De menar att orsaken till detta är att nya grupper av administratörer skapas (professionalisering) samtidigt som alla anställda blir administratörer (amatörisering).  

Jag menar att det finns fördelar med en nationell polis, men att polisens sätt att införa och organisera sin verksamhet inte kommer att medföra de positiva effekter som avsetts. Redan drygt två år innan omorganisationen genomfördes pekade jag på att förslagen inte var välgrundade.

Det går att göra väldigt mycket mer inom ramen för det tilldelade anslaget bl.a. genom att tillämpa metoder som forskning visat sig fungera (se t.ex. rapporten "Spelar skillnader i arbetsprestation någon egentlig roll?"). Jag har försökt att hjälpa till att utveckla verksamheten och har lämnat konkreta förslag på hur polisen bör arbeta (se t.ex. narkotikarapport och trafikrapport). Polisen är emellertid ingen lärande organisation (se t.ex. Andersson Arntén, 2013) och därför finns en direkt ovilja att utsätta tankar för kritisk reflektion. När det gäller omorganisationen hade ledningen hade bestämt sig för en lösning och det var den som gällde. Åtgärder togs fram innan underlaget till åtgärderna. Grupper inom polisen satt och jobbade med underlaget, men utformningen av omorganisationen var redan bestämd. Vid ett tillfälle fick jag möjligheter att lämna synpunkter på en analys av hur verksamheten skulle organiseras. Jag blev inte tillfrågad att läsa några fler texter.

I tidningen Axess förklarar jag kort min slutsats varför det sammantaget är det svårt att finna välgrundade argument för att omorganisationen i sig ska leda till en nämnvärt bättre polisverksamhet. I boken ”Polisen bakom kulisserna" gör jag en mer utförlig beskrivning. Det blir intressant att studera utvecklingen och att pricka av när de taktiker som beskrivs i boken dyker upp, ungefär som det flosker-bingo som polispersonal tagit fram i Västsverige och som hänvisades till i en länk ovan. Kanske går det att identifiera nya taktiker och varianter på kulissbyggande i och med det nya ramavtalet rörande bl.a. krishantering som tecknats med en PR-byrå.  Hur länge tar det innan det börjar höjas röster om en ny, men mindre omfattande omorganisation? Det blir spännande att följa.