Del 2, (nya texter kommer publiceras hösten 2017)

Texter i del 1 är fortfarande högst aktuella. I de nya texterna kommer det bl.a. ske reflektion kring hur det gått med saker som förespåtts hända. För närvarande är jag involverad i flera forskningsprojekt och både gamla och nya teman kommer att presenteras i de nya texterna. Har kontinuerligt uppdaterat sidan effekter för mig och information där kan kanske vara intressant för att se vad som kan hända om man som offentligt anställd utnyttjar sin meddelandefrihet.


DEL 1, oktober-december år 2015

1. POLISENS EKONOMI

Efter ett seminarium i Almedalen 2015 med titeln ”Framtidens polis” konstaterade Martin Marmgren att den panel han ingick i, med bland andra rikspolischefen Dan Eliasson, hade en ganska stor samsyn om vägen framåt, om man undantar frågan om resurser till polisen.  Martin skrev att: ”Dan gick in och avbröt mig när jag påstod att vi hade resursbrist”. Att Martin blev avbruten i denna fråga kan tyckas vara en liten detalj som det inte finns någon anledning att fästa någon uppmärksamhet vid. Men uttalandet är intressant och jag ska klargöra varför. Vi börjar med att backa bandet några år och ta del av det forskarna Johan Quist och Martin Fransson skriver i sin bok ”Tjänstelogik för offentlig förvaltning”.  De framför att Försäkringskassans dåvarande generaldirektör lät meddela att myndigheten avsåg att kraftigt banta den lokala servicen och helt dra sig ur samarbetet avseende servicekontoren. Detta trots mer än 2.7 miljoner registrerade besök under 2010. De två forskarna som är verksamma vid Centrum för tjänsteforskning, CTF, vid Karlstads universitet menade gällande generaldirektörens agerande:

”Utspelet bör ses mot bakgrund av det faktum att myndigheten, sedan den omfattande omorganisationen i mitten av 00-talet, inte kommit tillrätta med sin ekonomiska situation. I flera år hade regeringen skjutit till extra medel, bland annat för att undvika orimligt långa handläggningstider. Nu var det dock slut på den extra tilldelningen och utspelet var således en del i ett budgetpolitiskt spel mellan Regeringskansliet och Försäkringskassan. Hotet mot servicekontoren var i denna mening effektiv och relativt snart tillförde Regeringskansliet återigen extra medel” (Quist & Fransson, 2014, s. 70)

Att som generaldirektör sätta press på Regeringskansliet på detta sätt uppskattades inte och förslaget utsattes för kritik:

”– Det är inte klokt att man lägger ett förslag som drabbat medborgarna så, säger Zander, ledamot i riksdagens socialförsäkringsutskott.” Hon framförde vidare att generaldirektören ”har misslyckats totalt” och att denna därför borde avgå om hon inte ”hittar ett annat sätt att spara” (DN 2011-03-11)

Försäkringskassan generaldirektörs förordnande förlängdes inte. Istället utsågs Dan Eliasson. Det var en generaldirektör som var villig att hantera det budgetpolitiska spelet på ett annat sätt:

”Han har nära femton års erfarenhet av att arbeta i regeringskansliet och vet hur det är att som statssekreterare tampas med myndigheter som, till exempel, vill ha högre anslag.” Angående försäkringskassans budget framförde Eliasson ”- Vi har fått de förutsättningar som är nödvändiga för 2012” (SvD 2011-09-13)

Vi hoppar nu tre år framåt i tiden. Ordförande i genomförandekommittén för den nya polismyndigheten Thomas Rolén sökte den utlysta tjänsten som rikspolischef. Det var många som trodde att han skulle få jobbet eftersom han varit ansvarig för att rigga den nya organisationen. Genomförandekommittén med Tomas Rolén i spetsen lämnade dock in ett budgetunderlag som var tydligt formulerat och som satte press på finansdepartementet:

”Om medel inte tillförs Polismyndigheten finns det en stor risk att den effekt av reformen som riksdagen och regeringen förväntar sig riskerar att omintetgöras” (Polismyndighetens budgetunderlag för åren 2015-2017, sidan 16

På Stockholmspolisens polisförbunds web-sida www.blåljus.nu konstaterades med anledning av denna skrivelse att: ”En välgörande frispråkig och ärlig beskrivning av sanning och ekonomisk konsekvens” (se artikel)  

Thomas Rolén som i flera sammanhang var tydlig angående behovet av resurstillskott fick inte rikspolischefstjänsten. Istället utsågs Dan Eliasson. Föga förvånande valde han en helt annan approach än Thomas Rolén och angående polisens budgetar för kommande år uttryckte han:

” − Det ekonomiska läget är tufft samtidigt som vi omorganiserar och startar framtidssatsningar. Men vi räknar med att klara detta. Omorganisationen ska på sikt göra det möjligt att bedriva samma verksamhet till en lägre kostnad” (se artikel)

Gällande det budgetunderlag som Polismyndigheten lämnade till Regeringen inför år 2015 framfördes i samma artikel att: ”Polisen klarar av att driva verksamheten inom tilldelade ekonomiska ramar kommande år.

Personer som hade haft centrala roller i genomförandekommittén men fått höga tjänster i den nya polismyndigheten, visade sig nu komma fram till samma slutsats som den nya rikspolischefen – att polisen klarar sig utan ett resurstillskott (se t.ex svensk polis maj 2014 ”Lokalpolisen får mer resurser”, sidan 13) – tvärt emot tidigare bestämt uttryckta slutsats när de satt i genomförandekommittén.

Polisen är en politiskt styrd organisation och rikspolischefen är en del av detta system och för organisationer som ingår i sådana system blir det viktigt med legitimitetsbyggande – ett fenomen som forskare belyst sedan länge (se t.ex. Meyer & Rowan, 1977).

Staten har begränsade ekonomiska resurser för den offentliga verksamheten. Olika verksamheter konkurrerar om de medel som finns. I partiledarnas tal i Almedalen 2015 hade bl.a. försvar och skola en framträdande roll. I bägge fallen handlade det om att brister och problem inom dessa verksamheter blivit uppmärksammade och fått ett stort utrymme i den offentliga debatten. Andra områden inom den offentliga verksamheten har också uppmärksammats vara i behov av ökade ekonomiska anslag. Om polismyndigheten lyckas bygga upp en bild av att verksamheten fungerar bra eller är på gång att fungera bra så uppstår ingen press på regeringen att öka satsningen inom detta område. Pengarna kan då användas till andra verksamheter. Det är därför inte förvånande om ett av rikspolischefens viktigaste uppdrag blir att visa att polisen kan klara sig inom tilldelade ekonomiska ramar.  Att han avbryter Martin Marmberg, när denne under det seminarium som beskrivs i början av texten, framför att det råder resursbrist inom polisen, kan vara ett uttryck för detta.

Det bör sägas att det givetvis ur rikspolischefens perspektiv även är bra om verksamheten utvecklas positivt, men utifrån ett legitimetets-byggande uppdrag har detta en underordnad betydelse. Det är bilden av polisen som är det viktigaste, inte hur verksamheten i realiteten fungerar. Min slutsats är inte på något sätt är anmärkningsvärd utan helt i linje med vad andra forskare kommit fram till gällande detta fenomen (se t.ex. Alvesson, 2013). I boken ”Polisen bakom kulisserna” tydliggör jag och exemplifierar hur legitimitetsbyggande aktiviteter kommer till uttryck inom polisen. Jag konstaterar och förklarar samtidigt varför det finns väldigt lite som talar för att omorganisationen kommer att medföra att det går att bedriva en likvärdig verksamhet till en lägre kostnad samt hur jag tror att polisen kommer att hanterar detta förhållande i sin externa kommunikation.

Polisorganisationen har varit framgångsrik att bygga upp tilltalande bilder av att olika verksamheter fungerar bra eller är på gång att fungera bra. Även om polisen också utsätts för olika former av kritik utgörs de flesta nyheter av positiv PR, som att polisen gjort olika former av ingripanden. Forskarna Palm och Skogersson har dragit slutsatsen att polisens sätter mediernas dagordning. De skriver i sin rapport ”Hjältar, blåljus och säkerhet” att polisen inte bara är en aktör utan också en oerhört viktig nyhetskälla, någon som kan berätta och tolka. Det är sällan som polisen ifrågasätts som nyhetskälla och därför ifrågasätts heller inte polisens verklighetsbeskrivningar, menar författarna. 

Vid de tillfällen polisen utsätts för kritik använder de vanligen olika former av krishanteringstekniker för att parera och minimera omfattningen på kritiken (se boken ”Polisen bakom kulisserna”). För de drygt 20 miljarder kronor som polisen tilldelas så görs givetvis en mängd bra ingripanden och andra typer av agerande som är uppskattade. Enskilda polisers uppdateringar på Facebooksidor får mycket uppmärksamhet (se t.ex. artikel i blåljus.nu).  Dessa beskrivningar i sociala medier bidrar i hög grad till bilden av en i stort sett väl fungerande polis. Så länge bilden av polisen är att verksamheten fungerar relativt bra, vilket också polisförbundet i olika sammanhang har bidragit till att förmedla, så är en naturlig effekt att incitamenten för statsmakten att avsätta extra resurser på polisen blir låg. Det vi ser nu gällande resurstilldelningen till polisen är således ur den aspekten rationellt. 

Det är många verksamheter inom den offentliga sektorn som hävdar att de är i behov av mer pengar. Det har därmed liten betydelse att en aktör som polisförbundet i olika sammanhang har framfört att polisen behöver mer resurser och att poliserna borde ha högre lön när bilden av polisen är att det bedrivs en relativt väl fungerande verksamheten. Det är bilden av polisen som är det centrala! Det förekommer att polisförbundet/enskilda medlemmar lyfter fram alternativa bilder av hur polisverksamheten fungerar, men någon strategi för att väga upp alla tilltalande bilder av verksamheten som kommuniceras ut har jag inte kunnat observera (t.ex. Facebooksidor som är inriktade på att exemplifiera vad polisen inte hinner med eller som lyfter fram misstag och felbeteenden som riskerar att inträffa på grund av att poliserna har dåliga förutsättningar att kunna agera på ett professionellt sätt)

Den största utgiften inom polisen utgörs av lönekostnader. Med tanke på den ekonomiska situationen blir det viktigt att hålla ner lönenivån inom polisen. Att som polismyndigheten gjorde inledningsvis– att inte leva upp till överenskommelsen med polisförbundet om en lägsta nivå på lön för nyutexaminerade poliser är ett exempel. Att tillgodose olika former av lönekrav från personal, till exempel att inte försämra svaromålsersättning blir inte så intressant om presentationen av verksamheten är viktigare än hur verksamheten i realiteten fungerar. Hotet om att personal säger upp sig, ses med ett sådant synsätt, inte som något egentligt problem – det är bara att ersätta erfarna poliser med nya poliser. Det blir först ett problem om det medför negativ uppmärksamhet i media. Annars kan det till och med ses som en fördel att äldre poliser säger upp sig eftersom de kan ersättas av billigare arbetskraft. Kvalitet och innehåll i verksamheten räknas nämligen inte om det är ytan som är viktig.

I texten ovan har jag gjort en kort tillbakablick vad gäller Dan Eliasson inställning till ekonomi och verksamhet. Den av Dan Eliasson handplockade biträdande rikspolischefen – Mats Lövfing – har en liknande historia. Han var under en längre period länspolismästare i Östergötland och fick mycket hård kritik för att han tyckt det var viktigare att ”visa sig duktig och skicka tillbaka pengar till RPS” än att få till en fungerande verksamhet: Mats Lövfing fick också kritik för att han motverkade att personalen skulle få en lönenivå som låg i linje med övriga landet. Situationen ser problematisk ut för de anställda längst ner i hierarkin, men även för möjligheten att bedriva en bra kärnverksamhet med tanke på kombinationen av polisens bristande förmåga att använda resurser på ett adekvat sätt och den ekonomiska tilldelningen.

Det bör poängteras att det inte är givet att polisen ska tilldelas mer resurser på bekostnad av andra verksamheter i offentlig sektor, men det är då viktigt att beslutsfattare får sådan information att de förstår konsekvensen av fattade beslut. Därför är det angeläget att polisen inte skönmålar sin verksamhet, utan att problem och farhågor lyfts fram av polisen i samma utsträckning som det som fungerar bra. Jag vill påstå att Dan Eliasson har helt rätt när han i flera sammanhang hävdar att polisen kan bli mer effektiv, men hans åtgärder och agerande går i motsatt riktning. Polisledningen verkar bortse från att personalen är organisationens viktigaste resurs och att det är viktigt att agera och organisera verksamheten så att förutsättningarna för att bedriva en fungerande kärnverksamhet blir så bra som möjligt. Istället för att exempelvis intressera sig för vilka metoder forskning visat sig fungera, så ligger fokus idag på helt andra frågor, där enheter som ursprungligen var stödenheter till kärnverksamheten har vuxit och istället börjat styra verksamheten. Att dessa enheter har vuxit medför också givetvis en betydande kostnad som gör att det finns mindre pengar att bedriva kärnverksamhet för.

Det är lätt hänt att enskilda högre chefer får klä skott för dåliga beslut. I sammanhanget finns dock anledning att påtala att besluten kan vara adekvata utifrån den information chefen har. Det är nämligen vanligt att information filtreras och att inte chefer får rättvisande information (se exempelvis detta informationsflöde som presenteras i boken ”Polisen bakom kulisserna”).

Den ekonomiska situation, effekten av denna, polisledningens agerande, hur polisen väljer att fördela och använda resurserna samt olika yttranden från polisen kopplat till just nämna frågor kommer att vara intressant att följa. Jag kommer återkomma kring dessa frågor.  

2. KOMMUNIKATIONSSTRATEGIER

I flera sammanhang har jag konstaterat att det är vanligt med legitimitetsbyggande aktiviteter i organisationer och att många forskare har beskrivit detta fenomen. En internationellt känd svensk professor, Mats Alvesson som författat boken "The triumph of emptiness" är mycket kritisk till sättet att presentera olika förhållanden i organisationer. Den svenska polisen finns med som ett exempel. Han pekar på att det handlar om att bygga upp positiva tilltalande fasader av verksamheter – allt ska se bra ut. Det är ytan som räknas – inte innehållet. 

Jag har noterat att polisen satsar mer resurser på extern kommunikation. Forsell och Ivarsson Westerberg (2014) som bland annat studerat den ökade administrationen inom polisen konstaterar att kommunikatörerna tillhör de nya administratörsgrupperna som ökat kraftigast under de senaste decennierna. De beskriver också att i de myndigheter där chefer i högre grad är managers och inte kommer från det myndighetsspecifika området läggs större vikt vid extern kommunikation än i de myndigheter där chefer kommer från professionen på området eller dess verksamhet (hänvisar till Fredriksson m.fl. 2014).

Det är med tanke på nyss nämnda forskning inte särskilt förvånande att polisen sedan Dan Eliasson blivit rikspolischef har tecknat ett ramavtal med en PR byrå (Prime) på 35 miljoner kronor. I sin tidigare roll som generaldirektör på Försäkringskassan gjorde han likadant. Han anlitade faktiskt samma PR-byrå. Det kan också nämnas att den som var ansvarig för kommunikationsfrågor i genomförandekommitten kom just från företaget Prime. Han återvände till Prime i samband med polisens upphandling av PR-tjänster.

Att myndigheter köper in PR-tjänster är ett omstritt fenomen. Dan Eliasson blev utfrågad om sådana förhållanden när han var generaldirektör för Försäkringskassan. Andra myndigheter som blivit ifrågasatta på ett liknande sätt är exempelvis Trafikverket och Arbetsförmedlingen. Att PR-byråer är positiva till att myndigheter köper in PR-tjänster är knappast förvånande. Det ligger i linje med deras intresse. När polisen gick ut med en anbudsförfrågan under våren 2015 om att köpa in PR-tjänster förekom emellertid att även PR-konsulter reagerade och tyckte det var fel:

”Det är ju inte polisens uppgift att marknadsföra sig själv. Ingen tjänst ska säljas eller levereras till allmänheten. Tvärtom ska polisarbetet utföras UTAN hänsyn till vad de som är föremål för insatserna tycker. Det är inte heller så att det idag saknas kommunikatörer inom myndigheten. Informatörer och kommunikationsstrateger har anställts i en strid ström de senaste åren. Detta samtidigt som rapporter om brister i det grundläggande polisarbetet återkommande presenteras. Att i det läget satsa mer på kommunikation är från etisk synvinkel högst tveksamt” (se artikel)

Ett beteende som varit föremål för kritik är när myndigheter gått in och censurerat Wikipedia-texter. Även i detta sammanhang förekommer Dan Eliasson. I en artikel på Wikepedia om Dan Eliassons agerande togs två kritiska referenser bort och ersattes med två icke-kritiker. DN fann att redigeringen hade gjorts från Försäkringskassans ip-nummer. Presschefen på Försäkringskassan bekräftade att ändringen utförts av personal på Försäkringskassan i samråd med Dan Eliasson.

Att polisen använder olika kommunikationsstrategier för att hantera kritik och kunna bibehålla bilden av en fungerande verksamhet får inte bara negativa effekter på resurstilldelningen som jag beskriver under temat "Polisens ekonomi". Det påverkar även drivkraften att förändra lagar och rutiner. Det gör också att det inte uppstår ett tillräckligt incitament att organisera verksamheten på ett sätt som är fördelaktigt för kärnverksamhet eller att tillämpa arbetsmetoder som forskning visat sig fungera. Polisens skönmålningar skapar också i olika utsträckning en frustration hos personal, vilket har en negativ effekt på arbetsprestationen (se Yrke: POLIS).

Polisens användning av kommunikationsstrategier för att få verksamheten att framstå i bättre dager utgör dessutom ett demokratiproblem. Det bör påtalas att det med tanke på de förhållanden som framkommit ovan rörande Dan Eliassons tidigare agerande finns en uppenbar risk att polisorganisationen inte kommer bli särskilt transparent under hans ledning (se även t.ex. artikel 1 och artikel 2 i Expressen). Det är därför inte särskilt överraskande att Polisförbundet upprepade gånger har klagat på en försämrad insyn i verksamheten i den nya myndigheten. En ökad medvetenhet om att polisens tillämpar olika former av kommunikationsstrategier och för närvarande inte kan ses som en objektiv förmedlare av information kan öka förutsättningarna för att de strukturella problem som finns inom polisen blir tydliga även utanför polisen. En kunskap om Polismyndighetens olika kommunikationsstrategier är därför viktig och resterande del av denna text kommer behandla detta tema.    

I flera sammanhang har jag jämfört polisens agerande med partier och stora kommersiella organisationer som vill beskriva verksamheten så tilltalande som möjligt. Chansen att lyckas är betydligt större om de som tar del av budskapet utgår från att information från Polismyndigheten är objektiv och rättvisande.  Det är därför inte förvånande att mina forskningsresultat har avfärdats från polisens sida. I en artikel i SvD framför presschefen i Stockholm exempelvis att:

         "Holgerssons påståenden är ”oförskämda”. – Han saknar insyn." (se artikel)

I samband med att min bok "Polisen bakom kulisserna" hade kommit ut så sändes ett reportage på vetenskapsradion. Även i detta sammanhang var det presschefen på Stockholmspolisen som avfärdade mina forskningsresultat kring polisens kommunikation på ett liknande sätt som tidigare. Han skrev dessutom ett par veckor senare på sin Facebook-sida, med anledning av ett nystartat forskningsprojekt att:

"På tiden kan man tycka. Polisens kommunikation (med flera) ska belysas på riktigt. Av riktiga forskare." (se bild).

Presschefen hade omkring 1000 facebook-vänner, varav ett flertal journalister.  Flera reagerade skarpt på det sätt som han uttryckte sig på eftersom det uppfattades som uppenbart att han hävdade att jag inte var en riktig forskare. En journalist som hade hört hans yttrande på vetenskapsradion hade tidigare begärt ut e-mail som presschefen skickat. Utifrån dessa mail fanns det tydliga indikationer på att han har en central roll när polisen använder olika former av kommunikationstaktiker. I ett av mailen har han skickat en 25-sidig text till sig själv. Han hade själv skrivit texten och filen hade skapats 10 dagar innan han påstod att jag saknade insyn i dessa frågor. I texten exemplifierar presschefen hur Stockholmspolisen använder flera av de taktiker som jag identifierat i min forskning. På sista sidan i sin text skriver han dessutom: 

         "Detta program ledde inte heller till några större rektioner.

         Och här någonstans uppstår min kluvenhet. Är det rätt av den så kallade

         andra statsmakten, alltså Polisen, att använda kommunikationsresurser och

        kunskaper om media att påverka bilden?

       Med detta kommer stort ansvar. Jag är fortfarande osäker."

Personal har i flera sammanhang reagerat mot Polismyndighetens skönmålningar av verksamheten. Men oftast stannar kritiken internt. Ett exempel är artikeln med rubriken "Från 40 till 120 poliser". Personal reagerade på att det var lätt att få uppfattningen att 120 poliser skulle arbeta specifikt i det aktuella området, men att verkligheten var en annan. Det händer dock att polispersonal framför extern kritik beträffande skönmålningar av verksamheten och ibland lämnar anställda till och med ut material som avslöjar att polisen lämnar missvisande presentationer av olika förhållanden. Ett exempel på detta är ett reportage i SvD där ett internt dokument pekade på att polisen hade förlorat kontrollen över flyktingsituationen. Detta låg i linje med en utbredd uppfattning bland personalen som i viss mån också hade sipprat igenom till media. Poliser kontaktade även Polisförbundet och uttryckte sin frustration. Polismyndigheten presenterade dock officiellt en helt annan bild: 

Under den första fasen har kraft och fokus legat på att säkerställa ordning och säkerhet i och kring mottagandet av de asylsökande samt att skapa en bild över vilka de är som kommer samt vad de vill.

– Till en början handlade mycket av vårt arbete om att få en bild av vad som pågick och en överblick över situationen. Detta har vi nu fått, och vi kan därmed återgå till ett mer normalt polisarbete, och har därmed också möjlighet att genomföra inre utlänningskontroller på samma sätt som innan den här situationen uppkom. (se artikel)

Ovanstående information publicerades och presenterades på polisens hemsida samtidigt som uppgifter i ovan beskrivna interna dokumentet pekade i annan riktning. Men när innehållet i det interna dokumentet lyftes fram i media menade polisledningen att: "De uppgifter som presenteras är regionernas egna uppgifter tagna ur ett arbetsmaterial. Det är inte den samlade nationella bilden och bedömningen, säger Mats Löfving". 

Påståendet är intressant ur flera aspekter. Dels indikerar yttrandet hur information som kommer från verksamheten hanteras och bedöms när den inte passar den bild som polisledningen vill förmedla. Dels visar yttrandet att polisledningen har uppfattningen att det räcker att hänvisa till en samlad nationell bild och en annan bedömning. Det finns inget som indikerar hur välgrundad denna bild är, dvs. vilket material som ligger till grund för bedömningen. Vore det inte rimligt att bedömningen bygger på den information som regionerna har rapporterat in? Om så är fallet hur kan slutsatsen bli den motsatta mot vad regionerna framfört? 

Yttrandet från ledningen tydliggör också en vanligt förekommande taktik som går ut på att ifrågasätta en uppgiftslämnare eller förringa kvaliteten på information som läcker ut. Reportaget i SvD fick stor uppmärksamhet, vilket föranledde publicerandet av en artikel på polisens hemsida. Den följde ett vanligt mönster och var upplagd som om biträdande rikspolischef Mats Löfving hade blivit intervjuad:

"Media förmedlar bilden av att polisens resurser inte räcker till för att, i tillräcklig omfattning, genomföra kontroller av de migranter som kommit till Sverige.

– Det är riktigt att polisen under en period genomfört färre inre utlänningskontroller än vi haft ambition att göra." (se artikel)

Sannolikt är svaret formulerat av en kommunikatör. Orden "under en period" ger intrycket av att problemet bara existerade under en kort period, verbet "genomfört" är i imperfekt och indikerar att problemet inte råder nu. Likaså ordet "ambition" ger snarare intrycket av att problemet handlar om att polisen haft en för hög ambition än att polisen inte löser den inre utlänningskontrollen på ett acceptabelt sätt. Upplägget påminner om hur ett politiskt parti skulle kunna tänkas agera i en motsvarande situation. Den biträdande rikspolischefens framförde vidare i media att:

"Enligt vår bedömning är kriminalitet eller ordningsstörning kopplat till flyktingmottagandet väldigt begränsad. Därför har vi kontroll på situationen" (se t.ex. följande artikel som bygger på info från TT).

Sättet att förskjuta innebörden av kritiken har klara likheter med hur en politiker skulle kunna tänkas agera. Vissa journalister genomskådar denna typ av retorik. Per Gudmunson på SvD framförde med anledning av just nämnda yttrande från biträdande rikspolischefen att:

"Mot detta skulle man förstås kunna invända att det huvudsakliga syftet med den inre utlänningskontrollen knappast är att stävja allmän oordning. Inre utlänningskontroll syftar till att kontrollera att personer inte uppehåller sig i landet utan tillstånd, samt att söka efter kriminella som inte får uppehålla sig inom Schengen. Och på den punkten talar tyvärr Noas dokumentation sitt tydliga språk." (se artikel)

Även Mats Skogkär på Helsingborgs Dagblad ifrågasatte polisledningens presenterade bild:

"Medan poliser på fältet vittnar omnärmast kaotiska förhållanden, om underbemanning och överbelastning, deklarerar biträdande rikspolischefen Mats Löfving att polisen "upprätthåller ordning och säkerhet i hela landet". Det är en beskrivning som närmast dagligen motsägs – på de mest skilda sätt – av verkligheten. Men rikets polisledning har kanhända sin alldeles egna definition av ordning och säkerhet."

En polis i Malmö intervjuades i DN några dagar senare:

”Polismannen börjar prata. Frustration väller ut. Mest mot den egna polisledningen. Inget namn i tidningen, tack.

– Jag vill inte hamna i någon källare.

I en vecka har han jobbat här på Centralen. I lysgul väst och uniform står han i morgonrusningen och försöker skilja flyktingar från pendlare. Utkommenderad från sin vanliga tjänst som utryckningspolis.

– Vi är här för att göra inre utlänningskontroller. Ha koll på vilka som kommer till Sverige. Men det är bara ett spel för gallerierna. Det är inga ordentliga kontroller, vi hinner inte. Vi gör dem för statistikens skull.

Ett snett leende.

– Det handlar enbart om att polis­ledningen ska kunna skicka ut pressmeddelanden som ger en bild av att, jo, vi har kontroll. Det har vi inte.” (se Artikel)

Under ovan beskrivna process tydliggjordes än en gång skälen till att en del anställda kallar biträdande rikspolischefen för Mats "Bagdad Bob" Löfving. Trots idoga försök blev det dock uppenbart att polisledningens beskrivningar av hur verksamheten fungerade inte stämde med ett verkligt förhållande. Rikspolischefen gjorde senare ett uttalande som visade att den officiella bilden som polisen hade gått ut med var missvisande och att polisen behövde mer pengar (se artikel). Det går i efterhand att konstatera att informationen från regionerna verkade stämma och att den så kallade nationellt samlade bilden, som biträdande rikspolischefen hänvisade till, inte var så samlad när allt kom omkring.

Journalister hanterar många gånger uttalanden från polischefer och presstalesmän som om det vore objektiva uttalanden av tjänstemän på en myndighet. Man kan ha förståelse för en sådan förhoppning från journalisternas sida, men dessa yttranden bör betraktas som en partsinlaga. Ett exempel i mängden är när polismyndighetens pressekreterare framförde att: "Vi har inte diskriminerat" i Sveriges radio P4, Stockholm. Om man har insyn i processen är det svårt att tolka polisens agerande på annat sätt än Centrum för rättvisa gjort. I reportaget i P4 anges att polisen gått vidare med en förlikning och att "Orsaken är att antagningsprocessen till Polishögskolan gjorts om under förra året. Inga kvoteringar är längre kvar."

En intressant faktor i sammanhanget är att polisen under lång tid hävdat att det inte funnits någon kvotering. Det hade varit intressant om journalisten hade ställt en fråga om denna förändrade inställning. Att det funnits kvoteringar hade framkommit i en intern rapport, men denna tonades ned inför rättsprocessen och polisen menade att den inte hade någon relevans för målet. Vidare ger uttrycket i reportaget i P4: "Polisen vill nu inte gå vidare med ärendet" lätt intrycket att polisen haft en önskad att få saken prövad. Men polisen hade ansträngt sig för att fallet inte skulle prövas och hade försökt hävda att agerandet var preskriberat, vilket drevs till högsta instans. I reportaget lyckades polisen dessutom förmedla en positiv bild av den förändrade antagningsprocessen som gav intrycket av att kunna leda till en mer blandad poliskår. Inom polisen var det dock känt att den nya processen medfört att ännu färre med utländsk bakgrund kom in på polisutbildningen.

I flera sammanhang har jag hänvisat till Palm och Skogerssons rapport ”Hjältar, blåljus och säkerhet” i vilken det framgår att Polismyndigheten många gånger både är förmedlare och tolkare av den information de lämnar. Detta gör att polismyndigheten får en stark position och deras kommunikatörer har något av en drömsituation vad gäller förutsättningar att kunna hantera kritik. Exemplet med de inre utlänningskontrollerna åskådliggör emellertid att Polismyndighetens kommunikationsstrategier för att hantera kritik har svårt att fungera när anställda ger alternativa bilder till polisledningens uppmålade fasader. Här kan personalen långt ner i hierarkin spela en viktig roll. Jag kommer återkomma till denna fråga. 

3. POLISENS ÖPPENHET

Under lång tid har det i olika sammanhang påtalats att det är lågt i tak i tak inom polisen och det var något jag tog upp i min doktorsavhandling redan i mitten av 00-talet (se Yrke: POLIS). Temat om den låga takhöjden har återkommit i olika sammanhang (se t.ex. Sveriges radio och Aftonbladet och olika uttalanden från polisförbundet). Vid ett flertal tillfällen har det framkommit att det finns en stor förtroendeklyfta mellan de anställda längst ner i hierarkin och den högsta ledningen. I ett öppet brev till Polismyndighetens högsta chefer skrev personal på Norrmalmspolisen att:

"Lika stolta och lojala som vi är mot uppdragsgivaren, lika missnöjda och arga är vi på den behandling vi utsätts för av vår arbetsgivare [...] Denna behandling har nu nått ”all-time-low”, och det mitt under den största omorganisationen svensk polis någonsin genomgått. Vikten av att då ha med sig medarbetarna torde vara uppenbar." (se artikel i blåljus.nu)

Rikspolischefen yttrade sig med anledning av ovanstående kritik. Han agerade på samma sätt som när Polismyndigheten parerar extern kritik och skrev bland annat:

"Det är bristen på poliser i yttre tjänst som är en av orsakerna till den ombildning vi nu genomför. Därför pågår nu ett omfattande arbete för att flytta resurser från regions- och områdesnivåerna till lokalpolisområdesnivå. I en del regioner kommer inte detta att synas så tydligt innan vi gått in i det vi kallar nyläge 2." (se artikel i blåljus.nu)

Det öppna brevet från personalen på Norrmalmspolisen fick stor spridning i media (se exempelvis artikel). Innehållet utmanade Polismyndighetens strävan att framstå som en modern arbetsgivare. Liknande kritik hade tidigare framförts internt, utan någon egentlig reaktion från arbetsgivaren. Det är på intet sätt förvånande. I tidigare artiklar (se Polisens ekonomi och Kommunikationsstrategier) har jag tydliggjort att det är den externa bilden som är det centrala. Det är den som räknas. Polismyndigheten är mån om att tona ned att det finns ett utbrett missnöje mot ledningen. En sådan strävan är inte ny och när det tidigare har framgått att polisen har undanhållit besvärande information har högsta ledningen menat att detta inte har varit en medveten handling (se artikel).  

Vid kontakt med journalister är det vanligt att de uttrycker att det är svårt att få poliser att yttra sig och att det blivit allt svårare. Det är också något som Polisförbundets ordförande Lena Nitz tagit upp. I en studie i ett län där jag intervjuade 123 anställda på olika nivåer i organisationen visade det sig att det fanns en utbredd rädsla att kritisera organisationen externt. Jag har dessutom fått ta del av ett stort antal berättelse från olika delar av landet där anställda har framfört att de utsatts för repressalier på grund av att de kommit med kritik. Jag ser inte att det blivit bättre i den nya myndigheten, utan snarare tvärtom. Det finns säkert de som inte är förvånande med tanke på vad som framkommit om kulturen i de organisationer rikspolischefen Dan Eliasson och den biträdande rikspolischefen Mats Löfving tidigare har varit ansvariga för (se artikel 1artikel 2artikel 3artikel 4 och artikel 5).

Möjligheterna att bygga upp tilltalande bilder av verksamheten skulle bli betydligt svårare om Polismyndigheten var en öppen och transparent organisation. Utifrån polisledningens perspektiv är det därför rationellt att myndigheten förblir en tyst organisation, där kritik i huvudsak hålls innanför myndighetens väggar. Budskapet från Dan Eliasson som lyfts fram av Polistidningen är tydligt:

”Jag tycker ju inte att högt i tak är när man går ut i media och sparkar på den egna myndigheten och tror att det ska bli något hurrarop. Det är liksom inte min definition av öppenhet. Men däremot internt ska man kunna prata om allting." (se artikel

Yttrandet skickar inte bara signaler till andra chefer om hur de ska förhålla sig till personer som kritiserar myndigheten externt, utan klargör även för de anställda att de inte kan räkna med rikspolischefens stöd om de skulle yttra sig kritiskt i media om något förhållande som inte deras högre chefer tar tag i. Med tanke på det jag lyft fram tidigare om att det är den externa bilden av polisen som är det viktiga, inte hur verksamheten i realiteten fungerar, är det logiskt att rikspolischefen yttrar sig som han gör.

Att någon enskild anställd lämnar en alternativ bild till Polismyndighetens skönmålningar av hur verksamheten fungerar är visserligen relativt lätt att hantera. Uppgiftslämnarens trovärdighet kan ifrågasättas och den framförda bilden kan dränkas av annan information som talar i motsatt riktning. Däremot vore det mer problematiskt och besvärande för polisledningen om många anställda skulle börja yttra sig och tydliggöra de omfattande strukturella problem som finns inom polisen, exempelvis hur dåligt polisledningen hanterar det ömsesidiga beroendeförhållandet som finns mellan verksamhetens krav på personalen och medarbetarnas behov av utveckling, ledning och stöd för att kunna göra en fullgod insats (detta brukar benämnas som personalidé. Se t.ex. Bruzelius & Skärvad, 2012).

Jag kommer återkomma till detta och andra strukturella problem. Min uppfattning är att det finns goda möjligheter att komma tillrätta med dessa problem, men då måste de synliggöras utanför Polismyndigheten! Polismyndigheten har nämligen visat ett ointresse och en oförmåga att själv ta tag i problemen. Därför krävs det en omfattande extern press. Hur det går att uppnå en sådan kommer jag beskriva framöver. Men först kommer jag fortsätta att lägga pusslet för att bidra till att skapa en förståelse för hur spelplanen ser ut. 

4. REPRESSALIER

Det har i olika sammanhang framkommit att det finns en utbredd rädsla bland anställda inom polisen att utsättas för repressalier om de offentligt framför kritik mot sin arbetsgivare. Polisförbundet har under lång tid fått tydliga signaler från poliser att det inte är accepterat att kritisera vare sig arbetsmetoder, mål eller ledarskap. Om någon ändå gör det upplever personalen att det får konsekvenser för det egna arbetet, antingen genom ”utfrysning”, sämre karriärutveckling, obefintlig löneutveckling eller omplacering (se artikel). I en undersökning som genomfördes av TNS SIFO på uppdrag av polisförbundet och som presenterades i februari år 2015 visade det sig att var tredje polis upplever att de inte kan framföra kritik eller synpunkter till ledningen av rädsla för repressalier. Det är tre gånger fler än bland andra personalgrupper i stort – där bara var tionde är rädd för repressalier vid kritik mot ledningen (se artikel).  

I ett beslut från justitieombudsmannen – med anledning av en anmälan om att polisen hade begränsat yttrandefriheten för en anställd, genom att systematiskt ha motarbetat denne – påtalades att den som är anställd vid en myndighet har rätt att:

”utan att behöva befara repressalier från myndighetens sida, offentligt framföra från arbetsgivarens uppfattning avvikande synpunkter på myndighetens organisation och verksamhet” och att: ”Regeringsformens skydd för yttrandefriheten innebär att en myndighet inte får ingripa vare sig formellt eller informellt mot en anställd hos myndigheten med anledning av att denne utanför det område som omfattas av sekretess har lämnat uppgifter om den egna myndigheten eller gett uttryck för sin uppfattning om dennas verksamhet i olika hänseenden. En myndighet får inte heller försöka motarbeta att dess anställda utövar denna frihet (JO 3599-2002, sidan 9).

Chefs-JO framförde vidare under rubriken ”sammanfattande anmärkningar” i ovanstående beslut att:

”Jag vill med anledning härav understryka det angelägna i att en myndighet hanterar frågor om de anställdas yttrandefrihet på sådant sätt att man inte ger näring åt misstankar att myndighetens ledning inte accepterar att de anställda i kraft av sin yttrandefrihet offentligen framför kritik mot myndigheten.” (JO 3599-2002, sidan 12)

Polisen har emellertid på ett tydligt sätt visat att de inte fäst någon vikt vid ovanstående anmärkning från justitieombudsmannen. Det finns nämligen åtskilliga exempel på att höga chefer har agerat eller yttrat sig på ett sätt som gett näring åt misstankar att det inte är accepterat att anställda framför kritik offentligt. JK riktade exempelvis skarp kritik mot förre rikspolischefen Bengt Svensson för ett brev som skickats till en polis i Östergötland. JK skrev bland annat:

”[…] att den högsta polisledningen på detta sätt uttalar kritik mot en enskild polis står uppenbart i strid med de grundläggande tankarna bakom repressalieförbudet […] med tanke på de uppgifter som den senaste tiden har förekommit, bl.a. i massmedia, om att det skulle föreligga brister när det gäller öppenhet och arbetsklimat inom Polisen på olika håll i landet är det angeläget att Rikspolisstyrelsen aktivt verkar för att inom hela polisorganisationen inpränta vikten av att varje polis grundlagsskyddande rättigheter respekteras. Det får inte förekomma att den enskilda polis som utövar sina rättigheter möts av kritik, repressalier eller hot om sådana åtgärder.” (JK 1212-11-21)  

I min förra artikel (se Polisens öppenhet) framgår att yttranden från rikspolischefen Dan Eliasson går stick i stäv med JO:s och JK:s yttrande:

”Jag tycker ju inte att högt i tak är när man går ut i media och sparkar på den egna myndigheten och tror att det ska bli något hurrarop. Det är liksom inte min definition av öppenhet. Men däremot internt ska man kunna prata om allting." (se artikel

Det är lätt att anställda får uppfattningen att de inte kan räkna med den högsta polisledningens stöd om de utnyttjat sina grundlagsskyddande rättigheter. Enligt Nils Funcke är detta förfaringssätt inget unikt fenomen för polisen. Han menar att det beror på att det nästlat sig in ett slags näringslivstänk in i myndighetssfären som gör att det är viktigt att ha en bra image utåt (se artikel). Jag har pekat på denna problematik i tidigare artiklar (se Polisens ekonomiKommunikationsstrategier och Polisens öppenhet). Att Polismyndigheten har i uppdrag att skydda yttrandefriheten när det inte uppfattas finnas en sådan i den egna myndigheten är givetvis problematiskt ur ett samhällsperspektiv.

För att inte äventyra att en myndighets uppbyggda image raseras genom anställdas avslöjanden utnyttjar ledningen möjligheten att statuera exempel för att tydliggöra vad som kan hända om en anställd framför offentlig kritik. Under de 18 år som jag ägnat mig åt forskning har jag fått inblick i en mängd olika sätt som man kan bli straffad på om man är frispråkig. Jag tänkte ge tre egna exempel som syftar till att åskådliggöra att repressalierna kan ha helt olika karaktär. Det första exemplet handlar om negativ särbehandling kopplad till lön för samma utförda arbete. Det andra exemplet handlar om en negativ särbehandling i form av en administrativ åtgärd. Det tredje exemplet handlar om negativ särbehandling i samband med en tjänstetillsättning. Polismyndigheten har en stor makt att straffa anställda som upplevs som obekväma och denna möjlighet utnyttjas för att skapa en tyst organisation.

När det gäller intern kritik finns det ett allvarligt etikettsbrott. Det är om en underlydande reagerar på ett missförhållande som denne känner att hen inte får gehör för hos sin närmsta chef och därför går runt sin chef och informerar en chef högre upp i hierarkin. Det bedöms som mer lojalt att vara tyst och inte reagera på missförhållandet. Definitionen på lojalitet inom polisen handlar nämligen inte om uppdraget eller uppdragsgivarna utan om en lojalitet mot den hierarkiska strukturen. En chef ska inte ifrågasättas och görs detta så är det vanligt att högre chefer informerar befattningshavare längre ned i hierarkin om att den anställde gått runt den hierarkiska ordningen. JK har kritiserat detta förfaringssätt:

”Det är enligt min mening inte heller acceptabelt att svaret, utan att detta överenskommits med den enskilda, skickats för kännedom till mottagarens arbetsgivare. Rikspolischefen förtjänar därför kritik för det inträffade (JK 1212-11-21).  

JK har även senare kritiserat samma förfaringssätt där brevsvar som tillkommit på uppdrag av rikspolischefen skickats för kännedom till mottagarens arbetsgivare (se JK 7127-12-21). 

Att utmana den hierarkiska strukturen och komma med kritik på fel nivån är inte uppskattat, men det bedöms vara långt värre att kritisera polisen externt. Det räcker med att en anställd vid ett tillfälle framfört kritik och bedömts som illojal för att denna stämpel ska följa med för lång tid framöver. Det organisatoriska minnet är långt. En person som visat stark integritet bedöms som en potentiell fara. Det finns en risk att en sådan person avslöjar saker som utmanar den bild polisledningen vill förmedla.

Däremot blir inte konsekvensen alls densamma för chefer som exempelvis uppvisat ett bristfälligt ledarskap eller på annat sätt har agerat på ett olämpligt sätt gentemot underlydande personal. Dessa får i normalfallet förtroende att fortsätta i sin roll. I annat fall får de oftast en likvärdig eller högre befattning. I exemplet ovan där JK hade kritiserat rikspolischefen var det polismästare Jarl Holmström som hade skrivit brevet. Rikspolischefen uttryckte att han hade gett denna person ett alldeles för stort förtroende när denne självständigt fick i uppdrag att svara på brevet (se artikel). I brevet framförde Jarl Holmström att:

"Av egen erfarenhet, men utan insyn i era personliga förhållanden, blir jag i egenskap av polisanställd besvärad av den mediala rapporteringen. […] Att av strategiska skäl nyttja det mediala intresset riskerar inte bara att skada er personliga relation utan också polisväsendet i stort. Även om en lösning därmed kan tvingas fram blir den knappast optimal och borgar inte heller för framtida fruktsamma samtal." (JK 1212-11-21)  

Jarl Holmström fick fortsatt förtroende som polismästare. Utifrån rikspolischefens yttrande, bedömdes således denna uppgift kräva ett mindre förtroende och förmåga än att formulera ett brevsvar. Jarl Holmström är numera biträdande regionchef för region syd.

Risken för anställda inom polisen att utsättas för repressalier om de framför kritik har ökat i den nya Polismyndigheten.  Polisledningen har en strävan att i högre grad använda individuell lönesättning. Det förekommer att anställda på ett välgrundat sätt har pekat på att individuell lönesättning är problematiskt i organisationer där teamwork används, eftersom man måste förlita sig på subjektiva bedömningar från chefer, vilka ofta kan bli felaktiga och orättvisa (se artikel). I en organisation med en stark repressaliekultur är en sådan lösning direkt skadlig för att kunna få till ett mer öppet klimat. Under rådande omständigheter bör individuella löner därför vara något som Polisförbundet starkt motsätter sig. I annat fall medverkar man indirekt till att arbetsgivaren får ännu större möjlighet att straffa arbetstagare som framfört kritik.

Polisledningen har dessutom valt att organisera tjänstetillsättningar på ett sätt som gynnar möjligheten att ägna sig åt vänskapskorruption och där det är ännu lättare att på ett godtyckligt sätt straffa anställda som bedöms som obekväma. Polisförbundet har numera en mycket begränsad insyn i rekryteringsförfaranden och Polismyndigheten vägrar att lämna ut handlingar som visar vad som legat till grund för valet av en viss sökande. Transparensen är obefintlig. Detta förhållande finns skäl att beskriva mer utförligt och jag återkommer därför längre fram med en artikel som behandlar detta tema.

Syftet med innevarande artikel är att tydliggöra det faktum att de anställda inom polisen måste förhålla sig till den stora risken att utsättas för olika former av repressalier om de avslöjar någon oegentlighet eller uttrycker sig kritiskt om en chef eller om något i Polismyndigheten. Jag kommer längre fram beskriva hur anställda kan minimera risken att utsättas för repressalier och samtidigt skapa en extern press på myndigheten och dess högsta chefer att agera i en viss fråga. 

5. Fokus på strukturella problem ISTÄLLET FÖR individuella FELBETEENDEN

Enskilda poliser får ofta bära ansvaret när en händelse fått ett olyckligt utfall, trots att huvudorsaken till den uppkomna situationen kan vara något av de omfattande strukturella problem som finns inom polisen. Det kan handla om en bristfällig internutbildning där polispersonalen inte ges förutsättningar att agera på ett adekvat sätt (se Yrke: POLIS) eller att personalen inte har den utrustning som krävs för att kunna lösa en uppgift. En konstant låg bemanning medför inte bara att det är svårt att lösa uppgifterna på ett önskvärt sätt. Det är också vanligt att poliser inte hinner äta när de skulle behöva. En del människor är mer känsliga för en låg blodsockernivå och detta gäller givetvis även poliser.   

”Self-control of aggressive impulses requires energy, and much of this energy is provided by glucose derived from the food we eat” (se artikel).

Bristfälliga möjligheter till återhämtning är också ett skäl som ökar risken för misstag och felbeteenden (se exempelvis Hagger m.fl., 2010). Ett flertal forskare har konstaterat att en polis ställs inför en mängd svåra situationer och tvingas fatta komplexa beslut på kort tid där beslutsunderlagen ofta är bristfälliga (se Yrke: POLIS). Inte sällan utsätts poliserna dessutom för olika former av provokationer och fysiska angrepp.

Eftersom den officiella bilden av en väl fungerande polis är viktig (se Kommunikationsstrategier) är det ur polisledningens perspektiv bra om kritiken kan begränsas till en enskild tjänstemans eventuella felbeteende. När en anmälan upprättas är förutsättningar goda för att fokus inte hamnar på strukturella problem utan på huruvida en enskild polis har agerat på ett felaktigt sätt eller ej.  Det finns dessutom genom en anmälan möjlighet för polisledningen att hänvisa till förundersökningssekretess som ett skäl att inte yttra sig – även om det skulle gå att göra uttalanden utan att bryta mot förundersökningssekretessen (se vidare ”Polisen bakom kulisserna”).

I normalfallet läggs anmälningar ned. Polismyndigheten kan då hävda att inget fel är begånget, trots att åklagaren inte har gjort en bedömning av om polisen exempelvis borde ha använt en annan taktik vid ett ingripande. Åklagarens beslut omfattar heller inte att ta ställning till strukturella problem, utom endast om hen på objektiva grunder förväntar sig en fällande dom mot en utpekad fysisk person vid en rättegång (se Holgersson m.fl. 2006).

Om anmälan läggs ned uppstår inget förändringstryck att ta tag i de eventuellt bakomliggande strukturella problem som var orsaken till att något gick snett. Men polisledningen behöver heller inte ta tag i strukturella problemen om anmälan leder vidare eftersom fokus då hamnar på den enskilda individens felbeteende.

Ovanstående ordning innebär att de strukturella problemen kvarstår och de kanske inte ens identifieras. Det är utförarna, poliserna längst ut i linjen som är förlorarna. Det är de som i praktiken får ta konsekvenserna och blir syndabockarna när det är strukturella problem som ger upphov till individuella felhandlingar (Givetvis förekommer felbeteenden utan att huvudorsaken är strukturella problem).  I förlängningen drabbas även allmänheten. Det går att räkna upp ett antal förhållanden som har en negativ inverkan på polispersonalens förutsättningar att utföra sina arbetsuppgifter på ett önskvärt sätt.  Inte sällan har polispersonal lyft fram dessa problem internt, utan att polisledningen har tagit tag i dem. Ibland har de också blivit kända utanför polisorganisationen

För att skapa ett tillräckligt förändringstryck räcker det inte att enbart lyfta fram problem, t.ex. att poliserna har en bristfällig utbildning. Problemets effekter måste också tydliggöras. För att förklara vad jag menar tänkte jag ta hjälp av lite boolesk algebra (satslogik).

Premisser: Om solen skiner så seglar Kalle med sin segelbåt.

Lägesbild: Kalle seglar med sin segelbåt.

Fråga: Skiner solen?

Slutsats: Ja.

Om vi istället ställer upp följande sats:

Premisser: Om polispersonalen inte får tillräckligt med utbildning så ökar risken för felbeteenden och misstag.

Lägesbild: Inga konkreta exempel på felbeteenden och misstag som kopplas till bristfällig utbildning.

Fråga: Får polispersonalen tillräckligt med utbildning?

Slutsats: Ja. Alternativt det finns en låg risk för felbeteende och misstag som beror på bristfällig utbildning, dvs. motiverar inte en förändring.

En sådan här uppställning går att göra för olika problem som polispersonal och polisförbund lyfter fram. Det är, om vi återknyter till exemplet ovan, emellertid framförallt premisserna som lyfts fram av polisförbund och polisanställda – inte effekterna. De påtalade problemen blir därmed snarare hypotetiska än reella. Att argumenten är välgrundade spelar ingen större roll med tanke på vad jag tidigare skrivit om att det är den externa bilden av polisen som är det centrala för polisledningen. För att skapa ett förändringstryck krävs därför att polispersonalen hanterar något som kan betecknas som en ryggmärgsreflex, nämligen att gå i försvarsställning när polisens agerande kritiseras i media. Istället innebär kritiken en möjlighet att utnyttja kraften och flytta fokus från utförarnas agerande till de strukturella problemen som kan vara orsaken till ett olyckligt utfall. Detta kan göras genom att media får underlag som påvisar de strukturella problemen.

Skulle problemet vara känt av polisledningen är det viktigt att ha tydliga belägg för detta så att ansvarig befattningshavare inte kan bortförklara problematiken, med att hen inte kände till det. Mer om detta i en senare artikel.

6. Tydliggöra effekten av att tappa erfaren personal

Polisförbundet och polisanställda har fört fram att antal poliser som slutar har ökat och problematiken har i flera sammanhang uppmärksammats i media (se artikel). Polisförbundet och polisanställda menar att om inte ett antal förhållande tillgodoses finns det en stor risk att ännu fler poliser slutar. De hävdar vidare att det är viktigt för verksamheten att behålla erfaren personal i yttre tjänst. En forskningsartikel som jag skrivit tillsammans med Johannes Knutsson stödjer denna uppfattning (Holgersson & Knutsson, 2011). I denna framgår att poliser med ett fåtal tjänsteår inte når upp till den högsta prestationsnivån som vi identifierat. Det krävs helt enkelt några års erfarenhet för att lyckas med detta.

Samtidigt visar vår forskningsstudie att det inte enbart handlar om att behålla erfaren personal. De måste också ha en motivation för att nå upp till den högsta prestationsnivån. Problemet med bland annat bristande arbetsförhållanden är således inte bara att personal slutar, utan också att personal som jobbar kvar tappar motivationen. Polisledningen har inte haft något intresse att ta del av denna forskning. Föga förvånande med tanke på vad jag beskrivit tidigare.

Att många slutar kan ge negativ publicitet. Denna kritik är dock relativt lätt att hantera för polisledningen. Regionpolischef Klas Friberg svarade exempelvis i slutet av oktober år 2015 angående att fler poliser slutar:

”Att poliser slutar så är det riktigt att fler poliser slutar. Men det är dom som har blivit äldre. Dom som är 61 år som har fått relativt bra pensionsavtal och som kanske tycker att dom inte vill vara med i den stora polisreform som vi nu håller på att genomföra. När det gäller mängden som slutar anser vi inte att det är någon alarmerande mängd ännu.” (se artikel)  

HR-chef Kajsa Möller framförde en liknande ståndpunkt:

”Om du tittar på det totala antalet så är det fortfarande under en procent personalomsättning. En viss personalomsättning är sund att ha, det vill vi ha.” (se artikel)

Det finns också möjligheter för polisledningen att skjuta frågan framåt genom att peka på att det finns ett behov av att undersöka varför personalen slutar. Men att Polismyndigheten skulle vilja att det framkommer att det exempelvis beror på ett bristfälligt ledarskap eller något annat förhållande som kan belasta polisledningen är inte särskilt troligt med tanke på vad jag beskrivit i tidigare artiklar. Det kan också tyckas vara viktigt att agera i förebyggande syfte – innan personalen slutar. Här är signalerna tydliga, men utifrån vidtagna handlingar är det uppenbart att det inte varit en prioriterad fråga hos polisledningen. Polisledningen har istället parerat kritik genom att hävda att synpunkterna är nya för dem, trots att den framförts många gångar. Ett annat tillvägagångssätt har varit att vinkla kritik till något positivt, som att de många inskickade breven med kritik mot ledningen vittnar om något värdefullt – att poliser har ett starkt engagemang för sitt uppdrag (se exempelvis rikspolischefens svar). Att hänvisa till en pågående och framtida rekrytering av ny polispersonal eller att omorganisationen kommer innebära att problemet upphör är också ett enkelt alternativ för att kunna hävda att det inte finns någon anledning för allmänheten att känna oro.

Huvuddelen av poliserna i ingripandeverksamheten har ett fåtal tjänsteår. Det är en stor skillnad mot när jag började med min forskning i slutet av 90-talet. I den forskningsstudie som jag och Johannes Knutsson gjorde fann vi att bara cirka fem procent av personalstyrkan inom ingripandeverksamheten når upp till en önskvärd prestationsnivå.  Det betyder således att av 100 anställda så är det bara 5 som blir kvar tillräckligt länge i denna roll med en bibehållen motivation. Resultatet av forskningsstudien är tydligt. Lösningen är inte att anställa ny personal utan att organisera verksamheten på ett sätt att personal trivs och inte tappar motivationen (Holgersson & Knutsson, 2011).

Polisförbundet och polisanställda lyfter kontinuerligt fram något som kan betecknas som hypotetiska faror med en hög personalrörlighet, men ger däremot sällan/aldrig konkreta exempel på negativa utfall som en följd av bristande erfarenhet hos personalen. Det finns anledning att gå tillbaka till de resonemang som jag förde i min förra artikel (fokus på strukturella problem). Om ett problem inte synliggörs utanför organisationen så blir det mer eller mindre betraktat som ett ”icke problem”. Sedan en relativt lång tid tillbaka har det varit en hög personalrörlighet inom ingripande-verksamheten och ett stort inflöde av helt nyutbildad personal. Så länge de framförda effekterna snarare är hypotetiska än reella är det därigenom ofrånkomligt att det är lätt att dra slutsatsen att det verkar vara relativt oproblematiskt att poliser slutar så länge det är enkelt att rekrytera nya poliser. Det är först när konkreta konsekvenser av bristande erfarenhet blir tydliga utanför polisorganisationen som det kan uppstå ett externt tryck som kan vara avgörande för att åstadkomma en förändring.

I den förra artikeln (fokus på strukturella problem) betonade jag behovet av att medvetandegöra problem för ansvariga befattningshavare och vikten av att säkerställa att ha tydliga belägg för att så skett. Problemet med att personal slutar har uppmärksammats. Det går givetvis att fortsätta att lyfta fram hypotetiska effekter, men det är långt mer verkansfullt att börja ge en mängd reella exempel på effekter av föreliggande problem.

Forskare inom sjukvården har betonat vikten av att ha en väl fungerande incidentrapportering som inte är förbundet med bestraffning. En hänvisning har skett till det svenska flygvapnet som har utvecklat ett av världens mest genomtänkta och bäst fungerade system för sådan rapportering:

”Det skedde efter det att man under ett decennium i början av 1960-talet förlorat ett 40-tal flygplan och mer än 20 piloter i haverier varje år. Systemet (av flygvapnet benämnt »driftstörningssystemet») bygger på att alla incidenter – antingen de är förorsakade av mänskliga fel, missförstånd eller av materielfel – omedelbart skall rapporteras. Detta kan ske anonymt. 3 000 rapporter inkommer årligen, därav en tredjedel från förare eller tekniker som anmäler fel som de gjort själva” (se artikel)

Med lite kreativitet skulle det omgående gå att införa en inofficiell incidentrapportering där polisförbundet hade en central roll. Genom ett sådant förfaringssätt skulle det bli uppenbart att polisledningen måste ta tag i ett antal centrala frågor, bland annat förhållanden som förorsakar en hög personalrörlighet inom ingripandeverksamheten. Jag kommer återkomma till detta tema i en senare artikel.

7. POLISENS OMORGANISATION

Flera problem vad gäller omorganisationen har lyfts fram av anställda inom polisen runt om i landet (se t.ex. exempel 1exempel 2, exempel 3exempel 4 och exempel 5). Det är självklart att det kan ta en tid innan de tänkta effekterna av en stor omorganisation slår igenom och att det är naturligt att det uppstår problem och förändringsmotstånd vid förändringsarbete (se t.ex. Bruzelius & Skärvad, 2012). Men går det att avfärda ovanstående beskrivna kritik som förändringsmotstånd och implementeringsproblem, vilket högsta polisledningen har velat göra gällande?

Professor Bo Wennerström ifrågasätter på ett tydligt sätt de antaganden som ligger till grund för omorganisationen (t.ex. artikel och boken ”Svensk polis –pusselbiten som inte passade in". Även professor Johannes Knutsson är kritisk (t.ex. artikel). I sammanhanget finns också skäl att hänvisa till organisationsforskare som Johan Quist och Martin Fransson vilka bl.a. undersökt effekterna av enmyndighetsreformerna:

”Genom ett enhetligt koncept väljer myndigheterna att bortse från de kulturella och demografiska skillnader inom landet som innebär att medborgarna har skilda förutsättningar. Enmyndighetsreformerna har gett myndigheterna makt att bortse från att skilda förutsättningar kan kräva skilda lösningar. Med decentraliserat ansvar och befogenheter fanns tidigare en större möjlighet att hantera lokal variation” (Quist & Fransson, 2014, sidan 70).   

I den nya polismyndigheten finns en uttalad målsättning att öka den lokala förankringen. Redan för 50 år sedan (efter förstatligandet av polisen år 1965) uppstod en diskussion om behovet att komma närmare medborgarna. Uppfattningen var att omorganisationen resulterat i ett större avstånd till medborgarna. Kravet på en lokal förankring har utryckts starkare och starkare genom åren. Trots återkommande tydligt uttryckta behov har verksamheten generellt sett gått i motsatt riktning. Bemannade polisstationer har stängts och omfattande resurser läggs istället på transporter till och från platser. På många orter har polispersonal fått rollen som ett slags tillfälliga gäster (se ”Vad gör egentligen polisen?”).

Att det blivit ett längre avstånd till medborgarna är tämligen självklart eftersom lösningen på polisens problem hela tiden har varit ytterligare centraliseringar. Denna utvecklingstrend fortsätter och gör att den nya omorganisationen snarare ser ut att öka avståndet till medborgarna. Kommunikationsverksamheten centraliseras ytterligare och vissa bemannade polisstationer stängs och blir istället poliskontor. Det påtalas att det är viktigt att ta sig an medborgarnas problem, men några hållbara argument för att polisen helt plötsligt skulle få mer tid att arbeta med dessa frågor på grund av den nya organisationsformen har jag inte lyckats hitta.

Framförda förhoppningar har fått stort utrymme när polisens stora omorganisation har presenterats i olika sammanhang. Det finns dock en uppsjö av forskning som visar att just organisatoriska förändringar är en vanligt förekommande taktik för att göra organisationer mer legitima i sin omgivnings ögon (se t.ex. Meyer och Rowan, 1977). En organisationsförändring är mycket tacksam ur en legitimitetsbyggande aspekt. Vid kritik mot en organisation finns nämligen möjlighet att hänvisa till att en förestående omorganisation innebär att man kommer tillrätta med ett förhållande som blivit föremål för kritik. När det gäller polisens omorganisation har det varit en vanlig företeelse (t.ex. SR, Dagens Eko, 17/5 2014).

Hänvisningar till polisens omorganisation har skett på ett sådant sätt att det har varit lätt att få uppfattningen att det var år 2015 som effekten skulle uppstå genom att polismyndigheterna slogs samman och ”-Dagens organisatoriska bojor tas bort” (se t.ex. artikel). Dan Eliasson framförde innan omorganisationen initierades att de positiva effekterna av polisens nya organisation ”kommer märkas ganska snart” (se t.ex. artikel).  Det påtalades inte på ett tydligt sätt att effekten av omorganisationen beräknades långt senare.  

När en omorganisation har påbörjats går det inledningsvis att på ett oprecist sätt hänvisa till att effekt kommer uppstå längre fram. Men i längden blir sådana hänvisningar problematiska om inte det går att uppvisa ett positivt utfall. Det finns då möjlighet att hänvisa till ett datum framåt i tiden. Polisledningen med Dan Eliasson i spetsen har tillämpat denna metod. Inledningsvis framfördes att omorganisationen framgent skulle leda till en bättre polisverksamhet (se t.ex. uttalande). Första gången som Dan Eliasson, mig veterligen, officiellt hänvisade till ett datum längre fram i tiden när effekten av omorganisation skulle slå igenom var under sommaren 2015 (se exempelvis yttrande Almedalsveckan). Han angav att effekten ska bli synlig år 2017. Sådana hänvisningar har sedan förekommit ett flertal gånger från Dan Eliasson, t.ex. i samband med kritik från polispersonalen några månader senare:  

”När det gäller omorganisationen så vet vi sen länge att det här skulle bli två stökig, år 2015 och 2016, och vi måste ta oss igenom det här tillsammans. ” (Artikel)

1a december 2015 under en presskonferens med justitieministern och inrikesministern redovisade Dan Eliasson följande bild:

Och han framförde:

”Ska man se något om reformen så kan det här vara en bra bild. Reformen möter verkligheten. Först, under -15 så river vi hinder. Vi möter verkligheten. Vi anpassar, vrider. En del saker är rätt tänkt. Väldigt mycket är rätt tänkt. Vissa saker måste vi justera. Och sakta men säkert skapar vi en ny polis med en ny slagkraft. Det är liksom saxade processer.” (se presskonferens)

Om några veckor är det således mindre än ett år innan reformen är slutförd och effekten av omorganisationen ska bli tydlig. Vad kan vi förvänta oss för agerande framöver från polisledningen?

Med tanke på tidigare ageranden (se exempelvis ”Yrke: POLIS” och ”Polisen bakom kulisserna”) är det inte osannolikt att polisledningen kommer att:

  • Skjuta på när effekten av omorganisationen uppstår. Till att börja med kanske man hänvisar till ”under år 2017”, som senare justeras till i ”slutet av år 2017”, eller ”år 2018”. Uttryck som ”om ett par år” kan mycket väl förekomma.  
  • Hävdar att det är yttre omständigheter som gjort att omorganisationen inte fått det planerade genomslaget - trots att ovanstående redovisade yttranden från rikspolischefen gjordes med vetskap om både rådande flyktingkris och terrorhot.
  • Hänvisar till en utredning som ska behandla om det krävs vissa justeringar av organisationen. När polisen får kritik går det under en tid att åberopa att man inte vill föregripa den pågående utredningen. När väl denna är klar finns möjligheter att hänvisa till ett datum när justeringar ska träda i kraft. När dessa förändringar är iscensatta går det därefter att framföra att det tar ett tag innan dessa justeringar får genomslag. Vi är sedan tillbaka i samma loop igen.

Det är dessutom troligt att Polismyndigheten med hjälp av IT görs väl utvalda skärningar i statistikutdrag och hävdar att ”effekten av omorganisationen nu börjar synas” trots att så inte är fallet (se Holgersson, 2015a; 2015b). Ett tillvägagångssätt kan vara att man väljer en period under omorganisationen som jämförelseperiod, fast det borde varit en period innan omorganisationen som valdes. Ett annat att jämförelser sker mot tidigare perioder där resultatet varit särskilt svagt.   

Det hade varit lätt att acceptera polisledningens förklaring att kritik och påtalade negativa effekter av omorganisationen rör sig om förändringsmotstånd och implementeringsproblem, om det hade varit möjligt att finna välgrundade argument för att omorganisationen på ett påtagligt sätt kommer förbättra polisverksamheten.  Redan drygt två år innan omorganisationen genomfördes kunde jag emellertid konstatera att de förslag som omorganisationen byggde på inte var välgrundade (se intervju). De analyser jag gjorde av senare framtagna underlag pekade i samma riktning. Resonemang fördes mestadels på en abstrakt och summarisk nivå, där grunden för olika argument sällan åskådliggjordes (se exempelvis underlag för Stockholms områdesindelning och mina korta kommentar gällande detta dokument, se dokument).

Utformningen av omorganisation ger intrycket av att redan ha varit bestämd i ett tidigt skede. De grupper som tillsattes och skulle arbeta med utformning av omorganisationen verkar utifrån intervjuer och tillgängliga dokument till stora delar ha varit en slags pseudoverksamhet, som hade i avsikt att ge sken av att personalen hade inflytande. Jag har ett flertal gånger erbjudit mig att göra konsekvensanalyser av olika förslag och även att utarbeta lösningsförslag. Eftersom det ligger inom mitt forskningsområde kan det tyckas vara anmärkningsvärt att det inte har funnits ett sådant intresse från polisledningens sida. Men agerandet är naturligt och logiskt om lösningen redan är fastställd. Vad ska man med välgrundade beslutsunderlag till då? Dessa behövs då inte. 

Den nya organisationen har konstruerats i form av en matrisorganisation. Det finns ett lokalt geografiskt ansvar samtidigt som polisen inrättat avdelningar som har funktionsansvar på nationell nivå. Förutom att en stor centralt uppbyggd administration i sig har en tendens att generera mer administration innebär beslutsfattande i en matrisorganisation ofta att det vanligen uppstår diskussioner om såväl små som stora beslut. Detta kan på ett påtagligt sätt öka en organisations administrativa kostnader. Forskarna Quist och Fransson lyfter fram studier som visar på svårigheten att hantera de målkonflikter som uppstår i matrisorganisationer. Bland de problem som bland annat Quist och Fransson lyfter fram är den rollkonflikt som de anställda upplever när signaler från den hierarkiska chefen konkurrerar med motstridiga signaler från andra chefer. ”Medarbetarna blir osäkra på vem som bestämmer och känner att de kommer i kläm” (Quist & Fransson, 2014, sidan 95). 

En vanligt förekommande kritik i den nya polisorganisationen har varit att ”ingen vågar fatta beslut”. Det har kopplats till att det är tillförordnade chefer som ska fatta beslut, men den valda organisationsformen gör att detta förhållande lätt uppstår. Det har således inte att göra med om chefen är ordinarie eller tillförordnad, även om det senare kan öka osäkerheten ytterligare. Forskning visar också att en annan nackdel med matrisorganisationer är att oförenliga krav ofta kommer från flera håll samtidig (se t.ex. Quist och Fransson).

Ett argument som används för att förklara den stora vinsten med omorganisationen är att cheferna blir färre och administrationen minskar. Tidigare omorganisationer har dock resulterat i fler chefer och större staber - trots motsatta ambitioner. Det är på god väg att bli likadant även nu.

Tidigare hade polismyndigheterna direktkontakt med rikspolischefen. I den nya organisationen har en extra hierarkisk nivå införts mellan polisområdena och rikspolischefen – regionpolischeferna, med tillhörande stöd- och stabsfunktioner. Tidigare fanns 21 polismyndigheter. Den gamla länsindelningen har till stora delar behållits i den nya polismyndigheten. Istället för 21 länsmyndigheter har det skapats ett 30-tal polisområden inom de sju regionerna. Målet att minska antal chefsnivåer resulterade i att det blev i botten på organisationen som chefsnivåerna ströks. Det har i många fall skapat ett glapp mellan de praktiska behoven i kärnverksamheten och hur organisationen teoretiskt var tänkt att fungera (se vidare ”Polisen bakom kulisserna”)

Det är emellertid inte fruktsamt att lägga kraft att klaga på omorganisationen. Det gäller att se framåt och inte bakåt. Det är viktigt att tillse att svaret på uppmärksammade problem inte fortsättningsvis blir en hänvisning till att omorganisationen är lösningen. Den är inte lösningen. Den är en belastning. Det krävs helt andra typer av konkreta handlingar.  

För mer en tio år sedan pekade jag på ett antal faktorer som är viktigt att polisen kommer tillrätta med (se ”Yrke: POLIS”). En stor del av dessa faktorer är fortfarande högst aktuella. Polisen är inte en lä rande organisation (se Andersson Antén, 2013). Reflektion och självkritik är en bristvara. Hur länge ska det accepteras att Polismyndigheten fortsätter i sina gamla hjulspår? När börjar fler utanför polisorganisationen inse att det Polismyndigheten lovar mestadels handlar om tomma löften?

Min uppfattning är att det kommer kunna fortsätta tills tillräckligt många genomskådar Polismyndighetens kommunikationsstrategier (se artikeln ”Kommunikationsstrategier”). Innan dess kommer det räcka med att Polismyndigheten lägger fokus på den förmedlade bilden av verksamheten och inte på innehållet. Det är givetvis olyckligt för möjligheterna att få en önskvärd utveckling. Här har de anställda långt ner hierarkin en viktig roll för att bryta detta mönster.

8. ett Dåligt alibi för att verksamheten inte fungerar som den borde

Flyktingkrisen och terrorhotet har i flera sammanhang framförts vara skälet till att polisens resurser är hårt ansträngda:

"– Polisen har just nu en stor ansträngning av resurserna, dels på grund av det höjda terrorhotet, dels på grund av beslutet att införa gränskontroll.” (se artikel)

Även om man lätt kan få uppfattningen att polisen avsatt omfattande resurser på dessa aktiviteter rör det sig på årsbasis bara om någon enstaka procent av polisens totala resurstid som har gått åt till dessa göromål. Hur kan det komma sig att det blir kris i en organisation med en så pass liten ökning av resursutnyttjandet? Borde inte en organisation klara av en sådan förändring – särskilt när organisationen i fråga har i uppdrag att hantera oförutsägbara händelser?

Polisen har drygt 28 000 anställda, men det har i huvudsak bara varit en typ av personalkategori som har tagits i anspråk för att hanterat dessa uppgifter. I deras roll ingår att kunna agera och lösa en mängd uppgifter av olika akut karaktär.  Denna personalkategori har emellertid minskat kontinuerligt sedan mitten av åttiotalet (se Yrke: POLIS; Holgersson & Knutsson, 2011). En av orsakerna är att polisledningen sett till att minska den så kallade minimibemanningen, trots att befolkningen har ökat i många områden. En annan orsak är att polisledningen valt att organisera resurserna på ett sådant sätt att minimibemanning i många fall blivit en normalbemanning. Med minimibemanning menas det minsta antalet polispatruller som ska finnas i tjänst i ett visst område vid en viss tidpunkt. Dessutom har polisledningen beslutat att fler uppgifter ska utföras av just denna personalkategori.

På grund av att polisledningen underdimensionerat ingripandeverksamheten har de skapat en så kallad trång sektor inom en verksamhetsgren som är tänkt att användas för att hantera en mängd olika akuta situationer. Förhållandet har förvärrats av att polisledningen har drivit igenom en nedläggning av beredskapspolisen - trots att politiker var tveksamma till detta (se t.ex. artikel). Polisens utredning som låg till grund för beslutet att lägga ned beredskapspolisen fick hård kritik och exempelvis SEKO pekade i sitt remissvar på att beslutsunderlaget var mycket bristfälligt:

”SEKO anser att översynens arbete har skett på ett tvivelaktigt sätt och att utredningen inte är objektiv. Rikspolisstyrelsen har vinklat översynen och frågorna har utformats så att det ska bli ett negativt svar. Ett spel som går ut på att finta bort motståndarna. Rikspolisstyrelsen använder översynen för att samla negativa fakta i syfte att skjuta verksamheten i sank, istället för att undersöka effektivisering och utveckling. Dessa strategiska, dolda och förnekande, syften har blandat sig med sakinriktade motiv i denna översyn.” (se remissvar)

Ovanstående beskrivna val från polisledningen sida har gjort att förmågan att hantera extraordinära händelser har sjunkit kraftigt. Det har till och med visat sig vara problematiskt att ens kunna avsätta några hundra yttre tjänstgörande poliser för att under en längre tid arbeta heltid med en viss uppgift. Att avsätta 300 poliser på heltid under en höst innebär dock inte ens att en halv procent av polisens totala resurstid räknat på årsbasis går åt till dessa arbetsuppgifter. Det krävs att det avsätts ungefär 850 poliser under 4 månader för att nå upp till en procent av polisens totala resurstid under ett år[1].

Polisledningens sätt att organisera verksamheten har gjort att belastningen blivit mycket hög på en personalkategori utan att polisen för den delen avsätter mer än någon enstaka procent[2] av den totala resurstiden. Med tanke på behov av viss utbildning och utrustning är det svårt att snabbt göra omställningar och använda annan personal för att hantera uppgifter ute på fältet. Alternativet att kunna sätta in beredskapspoliser finns, som jag tidigare pekat på, inte längre. I de flesta organisationer är det självklart att man organiserar verksamheten för att kunna hantera belastningstoppar. En snabbmatsrestaurang eller livsmedelsaffär ser det som viktigt att ha tillräckligt med personal i kassan för att det inte ska uppstå köer. Därför ser man till att ha en personalpool som har en tillfredsställande storlek och som består av rätt personalkategori för att kunna hantera situationer när efterfrågan ökar.

En affärsrörelse som satsade på att öka antalet back office personal när det behövdes front office personal skulle inte bara utsättas för omfattande kritik, den skulle inte överleva i längden. Polisen har dock valt att göra på detta sätt. Det är inget som har förändrats genom omorganisationen, utan tvärt om ger back office verksamheten intrycket av att växa ytterligare. Polisen har dock en god orderingång och har monopol på de flesta arbetsuppgifter så det finns möjlighet att med ro att luta sig tillbaka. Det går dels att hänvisa till att omorganisationen ska göra saken bättre och dels skylla på yttre omständigheter gjort att verksamheten belastats kraftigt och att resultatet därför inte har utvecklats på önskvärt sätt.

Som jag redovisade i förra artikeln (Polisens omorganisation) har jag inte funnit några välgrundade argument för att den nya organisationsformen på ett påtagligt sätt skulle förbättra polisverksamheten. Polisens strukturella problem kvarstår. När det gäller den ökade belastningen på grund av bl.a. flyktingkrisen är det, som framgår ovan, bara enstaka procent av den totala resurstiden som avsatts till dessa göromål. Det är därför inget som borde påverka verksamheten in någon större utsträckning. En bristfälligt fungerande verksamhet har helt andra orsaker.  En är att polisledningen inte behandlar personalen som organisationens viktigaste resurs. En annan är sättet att organisera verksamheten.

Forsell och Ivarsson Westerberg (2014) som bland har studerat polisorganisationen pekar på att det finns tecken på att administrationen tränger ut kärnverksamheten. De menar att orsaken till detta är att nya grupper av administratörer skapas (professionalisering) samtidigt som alla anställda blir administratörer (amatörisering). I den nya Polismyndigheten har HR-avdelningen fått ett ännu större inflytande över verksamheten. Polisens satsar allt mer pengar på annat än kärnverksamheten. 

Polisledningen har inte velat medge att omorganisationen gjort att polisen är i behov av extra pengar. Flyktingkrisen och terrorhot används som alibi för att slippa medge att utvecklingen av omorganisationen inte gått som polisledningen tänkt. Det finns möjlighet att kräva mer pengar med hänvisning till yttre omständigheter. Polisens resursfördelning är dock något av en ”black box” där transparensen är låg vad pengarna egentligen läggs på. Pengar som viks för ett ändamål kan läggas på andra aktiviteter. Det går exempelvis att hävda att ”alla poliser” jobbar med en viss aktivitet som skäl att inte avsätta personal som enkom arbetar med en viss uppgift. Att dessa uppgifter får en låg prioritet och bara utförs när annan verksamhet medger detta går lätt att dölja (se vidare ”Polisen bakom kulisserna”). Det kan mycket väl hända vad gäller arbetet med den inre utlänningskontrollen, dvs. förutom att det sannolikt kommer att äskas medel för att anställa civil personal, kan det var lockande för polisledningen att göra en oprecis hänvisning till att polisen behöver mer pengar på grund av flyktingkrisen och terrorhot, trots att det inte är de primära skälen.  

Rikspolischefen framförde den 1a december med anledning av flyktingkrisen att det finns ett behov att öka antal poliser:

”Om vi tittar på hur Sveriges befolkning ser ut att öka – ska vi bara öka proportionellt inom polisen så rör det sig om tusen poliser ungefär.” (se artikel)

Rikspolischefen har inte tidigare vägt in en sådan faktor i sin bedömning. År 2010 var målet att det skulle finnas 20 000 poliser. I slutet av år 2014, då Dan Eliasson tillträdde sin befattning som rikspolischef, hade Sveriges befolkning ökat med drygt 300 000 personer jämfört med år 2010 (se SCB befolkningsstatistik). Vid en proportionell ökning av antal poliser motsvarar det drygt 700 poliser. Utvecklingen av antal poliser hade emellertid gått i motsatt riktning (se polisens statistik). År 2014 var det 240 färre poliser anställda jämfört med år 2010. Rikspolischefen framförde emellertid inte att det skulle vara något problem, utan menade att polisen skulle klara sig inom de tilldelade resurserna:

 ”– Svensk polis har aldrig haft så här mycket pengar som vi haft nu (se t.ex. artikel).

Han gav i flera sammanhang inget rakt svar på frågan om hur han såg på det faktum att genomförandekommittén hävdat att det krävs mer pengar än vad regeringen föreslagit i budgetpropositionen (se t.ex. artikel). Under hösten år 2015 tog regering bort målet att ha 20 000 poliser (se t.ex. artikel) och när Dan Eliasson säger att det behövs 1000 fler poliser så är det oklart vad det egentligen betyder. Är det 1000 fler än 20 000 eller 1000 fler än exakt just nu, eller att det behövs anställas 1000 fler poliser än normalt under några år för att många beräknas sluta? Dan Eliasson uttalanden följer ofta samma mönster. Det märks att det är en politiker som utsetts till rikspolischef.     

Polisledningen har skickat signaler att polisen är i behov av flera miljarder de kommande åren på grund av flyktingkrisen (se t.ex. artikel). Med tanke på hur polisen agerat tidigare är det inte osannolikt att man kräver pengar för ett ändamål, men att pengarna läggs på annat.   

Om polisen är i behov av ökade anslag kan det tyckas att det inte gör något vad skälet är till att polisen får mer pengar. Men om polisen tilldelas medel för en extraordinär situation är det sannolikt att anslagsnivån kommer att justeras när läget har normaliserats. Om polisen har vigt pengarna för annan verksamhet än som avsetts kommer det bli problematiskt om nivån på anslagen minskar. Ur en resursfördelningsaspekt vad gäller prioritering av de offentliga medlen är det dessutom av vikt att öppet redovisa vilka behov som finns av tillskjutning av resurser. I annat fall finns en risk att skattemedel kommer att fortsätta att slösas på en verksamhet som dras med strukturella problem, vilka ledningen inte finner något behov av att åtgärda. Bristerna täcks istället med ytterligare tillskjutning av medel.   

Säkerligen kommer en del av eventuellt tillskjutna extra medel avsättas till den verksamhet som de avsetts för, men det finns inget som talar för att ytterligare tillskjutna medel skulle användas på ett bättre sätt än tidigare. Sannolikt kommer medel fortsätta att i ökad utsträckning avsättas till back office verksamhet. Särskilt när HR har fått allt mer och mer att säga till om kommer fortsätta att hävda att de är i behov av ytterligare resurser. Administrationen växer. Kärnverksamheten trängs ut. I min forskning har jag dragit samma slutsatser som Forsell och Westerberg Ivarsson. Dan Eliassons 35 miljoners satsning på att köpa in tjänster från en PR-byrå är bara ett exempel i mängden. Om denna utveckling ska brytas krävs ett helt annat förhållningssätt. Jag kan tyvärr inte se några tecken på detta. 

 

FOTNOTER

[1] För att nå upp till en procent på årsbasis krävs att drygt 280 poliser (1 % av drygt 28 000 anställda) arbetar heltid med en viss arbetsuppgift under ett helt år. Om arbetet avser 4 månader (en höst) krävs således ungefär 850 poliser som arbetar heltid med en viss arbetsuppgift för att nå upp till en procent av den totala resurstiden på årsbasis (4 av 12 mån, dvs. 850/3=283). 

[2] Dessa uppgifter har jag erhållit genom intervjuer, diverse uttalanden, ta del av dokument samt deltagande observation. Internt har kostnaden för den ökade gränskontrollen den senaste tiden (hösten 2015) uppskattats ligga någonstans mellan 15-35 miljoner kronor per månad. Polisregion syd hade den största resursåtgången vad gäller att hantera flyktingkrisen. Under hösten år 2015 arbetade periodvis drygt 300 poliser med att hantera gränskontrollen i Polisområde Syd, vilket inkluderade tillförd personal från andra regioner (se exempelvis yttrande av rikspolischefen). Övriga regioner hade en begränsad resursinsats. I exempelvis Stockholm tjänstgjorde kontinuerligt omkring 15 poliser vid centralstationen, vilket givetvis kunde vara krävande att täcka med en underdimensionerad personalresurs. Den inre dimensionerade kapaciteten att ta hand om utlänningsärenden var liten. Det gick max att ta emot 4 personer på en gång och 10-15 personer på ett dygn. Stockholm hade flest objekt att bevaka för att hantera ett terrorhot. Aktiviteten pågick dock under en mycket begränsad period. Efterföljande aktiviteter som beslutades av respektive region ianspråktog, vad gäller Stockholms del, mindre än två procent av det totala antal anställda (det beslutades att ett visst antal platser skulle besättas med ett visst antal poliser som har MP5 utbildning). På årsbasis handlar det då för år 2015 bara om ungefär en tredjedels procent av den totala resurstiden. Interna uppskattningar som gjorts är att det skulle krävas ett extra tillskott på 50-100 miljoner kronor per år för att region Stockholm ska kunna klara av sin verksamhet och bl.a. kunna hantera ALMA (insats med anledning av den ökade flyktingströmmen) och den ökade terrorhotnivån.

9. Avrundning (del 1)

I den här artikeln sammanflätas olika trådar i mina tidigare texter. Jag kommer också att beskriva två tillvägagångssätt på hur polisanställda kan agera för att bidra till en förändring.

Polisministern

Den första december år 2015 var det presskonferens på Rosenbad. Tre herrar i övre medelåldern stod bakom var sitt podium som var märkta med texten ”Regeringen”. Det var justitieministern, inrikesministern och polisministern. Två bar kostym. Polisministern hade tagit på sig en polisuniform, trots att han saknar en grundläggande polisutbildning. Sättet att knyta slipsen indikerade att det till och med fanns kunskapsbrister i något så grundläggande som hur man bär en uniform.

Med tanke på tidigare uttalanden och utspel var det uppenbart att alla tre herrar var slipade politiker. Ministerstyre är inte tillåtet i Sverige. Men det går i praktiken att gå runt genom att kalla polisministern för rikspolischef (I denna artikel kommer jag av pedagogiska skäl benämna rikspolischefen med titeln polisminister eftersom jag anser att en sådan titel på ett bättre sätt åskådliggör hans roll och agerande).

Under den senaste tiden har polisorganisationen ifrågasatts på olika sätt och en mängd skjutningar och grova brott har lyfts fram i media. Polispersonal har på ett omfattande sätt uttryckt sitt missnöje över ett flertal förhållanden (se t.ex. artikel 1 och artikel 2). Olika skribenter på flera tidningar har tagit upp skilda problem (se t.ex. artikel 1 och artikel 2). Ur ett politiskt perspektiv var det dags att handla och presskonferensen kan ses som ett resultat av detta. Den kunde framställa regeringen som handlingskraftig och ge intrycket av att det mesta går enligt plan vad gäller polisens omorganisation. Just detta uttryck var den första punkten som polisministern hade skrivit i sin presentation.

Han tonade därefter ned relevansen gällande de problem polispersonalen har lyft fram. Kritiken från personalen var, enligt polisministern, något naturligt och  ett uttryck för oro:

”Om ni hör oro från vår organisation så tror jag att ni förstår varför. Det är många människor som känner sig osäkra. Som inte riktigt vet hur deras framtid ska se ut. Och det är självklart att man då reagerar med osäkerhet och gör sin röst hörd. Jag tycker det är helt naturligt.” (Presskonferens, Rosenbad, 1 december 2015)

 

Att hänvisa till en kommande satsning

Senare i sin presentation lyfte polisministern fram något som han beskrev som en nyhet:

Det här är vår nyhet. Det är att vi satsar på ett antal områden”

Han berättade att tanken var att utse så kallade områdespoliser som skulle bygga upp förtroendet och arbeta förebyggande i dessa områden. Polisledningen hade dock redan en och halv månad tidigare fört ut detta budskap (se artikel) och informationen hade fått spridning i media (se exempelvis artikel). Det har dessutom tidigare funnits områdespoliser i flera av ovanstående områden. Dessa togs bort i samband med uppstarten av den nya Polismyndigheten.

Presskonferensen i Rosenbad följdes av att Polismyndigheten gick ut med ett nytt pressmeddelande (se artikel), som till stora delar var en kopia av tidigare pressmeddelande. Journalister har en press på sig att skapa artiklar på kort tid och informationen från polisen publiceras därför många gånger mer eller mindre rakt av. Så skedde även denna gång (se exempelvis artikel). Det förhållande att journalister ofta återger innehåll i pressmeddelanden utan egen uppföljning, kritisk granskning och bearbetning gör det lockande för Polismyndigheten att gå ut med likartad information upprepade gånger och varje gång presentera den som en nyhet, där det dessutom är vanligt att informationen, precis som i det här fallet, handlar om en hänvisning till en kommande satsning. Genom ett sådant förfaringssätt kan Polismyndigheten få positiv publicitet ett flertal gånger utan att ha utfört någon konkret aktivitet (se vidare ”Polisen bakom kulisserna”).  

Den information som var ny vad gäller polisministerns yttranden på presskonferensen och i det nya pressmeddelandet var vilka geografiska områden som skulle komma i fråga för en särskild prioritering. Fortfarande skedde emellertid en hänvisning till den ännu opublicerade rapport som polisledningen redan i tidigare pressmeddelande hade hänvisat till.

Under presskonferens på Rosenbad påtalade polisministern att de två regeringsföreträdarna ”pratar om socialt utsatta områden”. Man kunde skönja en form av stolthet i rösten hos polisministern när han framförde att Polismyndigheten valt att benämna dem på annat sätt:

”Vi kallar det för särskilt prioriterade områden”

Genom detta uttryck slipper Polismyndigheten kalla ett område för ”utsatt” och ordet ”särskilt” är troligen viktigt att ha med för annars hade det kunnat uppfattas att andra områden inte prioriteras. I polisministerns presentation nedgraderades dock de ”särskilt prioriterade områdena” omgående till att bara vara prioriterade:

prioriterade områden.png

Det går att ha synpunkter på vilka områden som valts, bl.a. vad gäller det lokalpolisområde som jag tjänstgör i, där Hallunda valts ut, men inte Fittja eller Alby. Jag ställde mig frågande till detta och efter ett par samtal fick jag information om att de som gjort indelningen inte förstått att det är en skillnad mellan Hallunda och Norsborg. Under deltagande observation och intervjuer har jag dessutom konstaterat att problematiken är olika omfattande i de 14 områden som valts. Det går givetvis att fråga sig om nästa steg är att kalla vissa områden för ”Extra särskilt prioriterade”?       

I oktober 2014 presenterade Rikskriminalpolisen en nationell översikt av kriminella nätverk med stor påverkan i lokalsamhället. I metodkapitlet i rapporten framfördes bl.a.:

”Kriminalunderrättelsetjänster (Kutar) vid samtliga SamO har lämnat befintligt skriftligt underrättelsematerial om situationen i respektive område. Samtliga SamO har besökts under sommaren […] Vid besöken har diskussioner förts med olika företrädare som haft kunskap om situationen i aktuella områden.”(Rikskriminalpolisen, 2014, s. 5)

Rikskriminalpolisen drog utifrån insamlat material slutsatsen att det fanns 55 geografiska områden där lokala kriminella nätverk hade en negativ påverkan på lokalsamhället. Polisministern ifrågasatte dock denna rapport under presskonferensen på Rosenbad:

”Ni kommer ihåg den här, den här rapporten som skrevs för något år sedan som pekade ut lite mer än 50 områden, 55 områden. Det där var ju egentligen, enligt dåvarande ansvariga, en rapport som egentligen var meningen för intern spisning. Ähh, 55 utsatta områden. Men det där blev ju sanning att det finns 55 områden i Sverige som är särskilt utsatta. Om man tittar på den där listan och det arbetet så ser man att några av områdena känner jag inte igen i alla fall från Uppsala och Gävle som som områden som skulle vara så tunga och svåra. Så vi har gjort ett omtag och tittat på var vill vi finnas någonstans med extra kraft?”

Polisministerns uttalande antyder att kvaliteten på intern information generellt sett inte kan betraktas som tillförlitlig. Det finns därför anledning att påpeka att information och analyser från kriminalunderrättelsetjänsten är tänkt att utgöra basen för polisens planering, vilket i så fall skulle vara problematiskt. På första sidan av rapporten står det ”sekretessprövad version”, vilket indikerar att den är tänkt för extern spridning. Argumentet som bygger på att resultatet kan avfärdas för att polisministern inte känner vissa områden som tunga och svåra är intressant i sammanhanget och följer ett tydligt mönster gällande hur polisledningen värderar sin förmåga att göra relevanta bedömningar. Slutligen påstår polisministern att det så kallade omtaget handlar om frågan var polisen vill finnas med extra kraft. Syftet är således inte samma som den rapport vars resultat ifrågasätts, där fokus var att definiera och beskriva problemområden.

 

Det viktigaste är att ge intrycket av att verksamheten fungerar bra

En regering vill givetvis kunna visa att den offentliga verksamheten sköts på ett bra sätt. Polisministern är väl medveten om detta och är därför mån om att det sprids en positiv bild av Polismyndigheten. Med en sådan föresats är det naturligt att han lägger stor kraft på att styra upp hur Polismyndighetens verksamhet kommuniceras ut externt. I början av november år 2015 fattade han exempelvis ett beslut om en ny kommunikationspolicy, där den första meningen under rapportens huvudrubrik löd:  

”Polisens kommunikation ska bidra till att upprätthålla och stärka förtroende för Polismyndigheten”(Beslutsprotokoll, sidan 3)

Kommunikationspolicyn visar tydligt vad som har högst prioritet. Under samma huvudrubrik framkommer att kommunikationen även syftar till att öka tryggheten och minska brottsligheten. Det handlar, vad gäller den externa kommunikationen, således även i detta avseende om att marknadsföra polisen. Dokumentet innehåller sedan fem underrubriker, vars innehåll ska ses i ljuset av de framlyfta två huvudsyftena. Senare samma månad skickade Polismyndighetens presschef ut ett dokument till kommunikationsenheterna vars innehåll indikerar att det finns ett intresse av att styra den externa kommunikationen på ett hårdare sätt. Kommunikationsarbetet ska centraliseras och ännu mer resurser avsättas till kommunikationsverksamheten.

Det är uppenbart att det är själva bilden av verksamheten som blir allt viktigare, där kommunikationsverksamheten till stora delar handlar om att upprätthålla och stärka förtroendet för Polismyndigheten. Ur ett demokratiskt perspektiv är utvecklingen problematisk. Även personal som enkom arbetar med kommunikationsfrågor har reagerat på vart utvecklingen är på väg:

”Vi ska inte förmedla hur bra vi är utan hur saker och ting ligger till. Basta!” (mail till mig 2015-12-05)

I och med att den förmedlade bilden av verksamheten är central för polisledningen (se artiklarna polisens ekonomi och kommunikationsstrategier) blir det sällan fruktbart att internt försöka föra fram välgrundade argument att verksamheten borde organiseras eller utvecklas på ett visst sätt. Sannolikheten att nå framgång är betydligt större genom att försöka åstadkomma en extern press på polisledningen att agera i en viss fråga.

 

Hur polisanställda kan skapa ett förändringstryck genom att skicka e-brev

Det finns flera olika möjliga tillvägagångssätt för att skapa ett förändringstryck och jag kommer först redovisa ett exempel som jag inleder med en anekdot. Händelsen inträffade när jag var helt ny polis och arbetade i en av Stockholms hårt belastade förorter.

Vår närpolischef gav order att vi skulle fotpatrullera på var sin sida av höghusen eftersom det ökade synligheten. Men husen var ofta långa och vi hade svårt att agera när vi gick ensamma. Flera poliser framförde, som jag uppfattade, kloka och välgrundade argument för att detta var ett ineffektivt sätt att arbeta. Chefen avfärdade dock dessa. En order var en order. Jag frågade mina äldre kollegor varför vi inte pratade med vår chefs chef om den uppkomna situationen. De svarade att det var omöjligt eftersom det inom polisen inte accepteras att man går förbi en chefsnivå. Jag vet inte riktigt varför jag gjorde som jag gjorde, men jag ringde till min chefs chef – en polismästare.

Under samtalet försökte jag förställa rösten så gott det gick, och jag kommer ihåg att jag presenterade mig som Peter Svenningsson – en boende i aktuellt område. Jag berättade att jag träffat på en ensam polis och frågat varför han gick ensam. Han hade svarat att det var för att han fått order om detta för att öka synligheten och att han tyvärr hade svårt att agera på grund av att han gick ensam. Jag framförde på ett tydligt sätt till polismästaren att jag som boende vill ha poliser som kan agera – inte bara som syns, och ifrågasatte beslutet att poliserna skulle patrullera på var sin sida om husen. Polismästaren förstod min kritik och sa att han skulle ta tag i frågan. Vid nästa utsättning framförde den chef som tidigare gett order om att vi skulle gå på var sin sida om husen att detta inte gällde längre. Han förklarade inte närmare varför. Den externa kritiken från en boende verkade ha varit mer värd än ett tjugotal poliser som hade framfört samma argument. Jag var förundrad. Vad var det för en organisation jag hade hamnat i? Ett decennium senare började jag förstå.

Nu menar jag inte att polisanställda ska börja ringa och göra som jag gjorde i ovanstående exempel. Ny teknik har gjort det lättare att framföra kritiska synpunkter utan att själv riskera att bli utsatt för repressalier. Den kultur som råder inom polisen gör att det är klokt att vara anonym för att minska risken för att utsättas för olika former av negativ särbehandling. Förslagsvis skapar anställd som vill framföra kritik en e-postadress med ett påhittat namn. Ett e-brev skickas sedan till Polismyndigheten, där anställd påtalar att hen är anställd men inte vågar framföra denna information på grund av risken att utsättas för repressalier. E-brevet kan innehålla en eller flera konkreta frågor som ställs till ansvarig befattningshavare inom Polismyndigheten. Det kan innehålla fakta för att ansvarig befattningshavare ska förstå att det kan vara svårt att skylla på att hen inte kände till vissa förhållanden. Ett diarienummer bör efterfrågas för att säkerställa att Polismyndigheten diarieför e-brevet. Genom ett diarienummer ökar möjligheterna att följa och påverka processen samt gör det lätt för externa aktörer att ta del av informationen.

Det beskrivna förfaringssättet ökar förutsättningarna för att det ska uppstå en extern press på ansvariga befattningshavare. Jag hjälper gärna till för att öka den externa pressen genom att ta emot kopior på denna typ av e-post som skickats till Polismyndigheten. Detta för att kunna göra sammanställningar och följa upp ärenden. Redan nu tar jag emot information från anställda gällande olika identifierade problem, men ofta har man själv gett upp försöken att påtala dessa direkt till de berörda och hoppas istället att jag ska göra det. Min dröm vore att för polisledningens räkning, utifrån identifierade problem och uttryckta förändringsmöjligheter ta fram lösningsförslag med tillhörande konsekvensanalyser. Det hade känns mer konstruktivt än att – som idag - vara hänvisad till att sprida informationen externt i syfte att försöka skapa ett förändringstryck. Jag tycker det är olyckligt att många anställda som brinner för att utveckla polisen idag har valt att förhålla sig passiva. Deras kunskap och engagemang behövs och är viktigt att fånga upp och kanalisera.

Ovanstående tillvägagångssätt, att skicka frågor och faktauppgifter till Polismyndigheten från anonyma e-postadresser, riktar sig inte bara till personal längst ner i hierarkin. Min erfarenhet är att det finns många anställda på olika nivåer inom Polismyndigheten som vill få en bra kärnverksamhet. En ledningsfilosofi som i hög grad går ut på att tillgodose politiska intressen genom att presentera en tilltalande yta, i kombination med att vissa befattningshavare är inriktade på att bygga upp sitt personliga varumärke, medför att det finns ett behov för dem som de facto vill få till en väl fungerande verksamhet att agera vid sidan av nuvarande hierarkiska ordning.

I artikeln ”Fokus på strukturella problem istället för individuella felbeteenden” beskriver jag att polispersonalen behöver hantera ryggmärgsreflexen att gå i försvarsställning när polisens agerande kritiseras i media. Massmedias intresse för en viss fråga innebär en möjlighet att få strukturella problem belysta, men då måste media få underlag som påvisar de strukturella problemen och inte vara hänvisade till att reproducera polisens egna framförda budskap. Om ansvarig befattningshavare kan skylla på att hen inte kände till ett framlyft problem skapas inte samma förändringstryck som om det går att visa att hen känt till problemet utan att agera för att rätta till det. Det räcker inte med att det internt är uppenbart att ansvarig befattningshavare varit medveten om problematiken. Det måste gå att visa att så är fallet. Ett sätt att göra detta är att kunna hänvisa till diarieförda handlingar som visar att ansvarig befattningshavare hade kännedom om problemet och den typ av e-brev som jag har beskrivit ovan ger ett sådant underlag.

Det bör noteras att det beskrivna tillvägagångssättet även kan medföra positiva effekter genom att ansvarig befattningshavare faktiskt får reda på förhållanden som hen inte kände till. Jag har i tidigare artiklar pekat på att information filtreras i en organisation och att det finns en stor risk att chefer inte får rättvisande information (se informationsflöde hämtat från ”Polisen bakom kulisserna” samt Holgersson, 2015). Det är inget fenomen som är unikt för polisen, men polisens bristande öppenhet (se ”Polisens öppenhet”) tillsammans med en utbredd repressaliekultur (se ”Repressalier”) och inriktningen att det framförallt är viktigt att saker ger ett bra intryck utåt (se ”Kommunikationsstrategier”), gör att risken blir särskilt stor inom polisen.

Min forskning pekar på att det största intresset att ta tag i en problematik uppstår när ansvariga befattningshavare inser att ett förhållande riskerar att generera negativ publicitet, dvs. innan det hamnar i media. Även ur den aspekten kan den form av e-brev som jag beskriver ovan lämna ett positivt bidrag.

För att polisverksamheten ska utvecklas på ett önskvärt sätt behöver polisanställda också anamma ett annat förhållningssätt bl.a. vad gäller att ge feedback till varandra. Det måste bli ett naturligt inslag. I de föreläsningar jag håller för sista terminens studenter på Polishögskolan nämner jag att det är lätt att skylla allt på sina chefer och att man därigenom undviker att se sitt eget ansvar. Jag brukar också dra en liknelse med om det regnar i samband med en utlandssemester. En del sitter hemma på hotellrummet och surar. Andra ser möjligheter och försöker göra det bästa av situationen. Jag pekar på att det går att dra paralleller till polisyrket. När yttre omständigheter väcker frustration är det varken särskilt roligt eller konstruktivt att gå runt och vara sur och sprida en negativ stämning. Det är viktigt att förstå att det finns möjligheter att påverka mer övergripande förhållanden och att man som anställd har ett eget ansvar att se vad man kan förbättra inom de ramar som man själv direkt kan påverka. Denna och tidigare artiklar fokuserar emellertid på hur anställda kan bidra till att förändra mer övergripande frågor genom att sätta press på polisledningen att agera. Förslagen måste vara sakliga, konkreta och grundade i faktiska omständigheter. Diffust missnöje med polisledningen är inte ett konstruktivt förhållningssätt.

 

Polismyndighetens sätt att hantera lönekrav m.m. förklaras med ”pixelmetoden”

I ett dokument som jag presenterar i artikeln ”Kommunikationsstrategier” framgår att en kommunikationsstrategi som används inom polisen av en del kallas för ”pixelmetoden”. Metoden går ut på myndigheten sprider ett stort antal budskap i en viss riktning. Dessa benämns som blå prickar. Det gör då inget om andra budskap, som kallas röda prickar, går stick i stäv med det budskap polisen försöker förmedla. De röda prickarna försvinner nämligen bland alla blå prickar. Jag tänkte referera till ”pixelmetoden” för att tydliggöra effekterna av polisförbundets och de anställdas framförda missnöje med polisledning, bl.a. vad gäller lönesättning. Innan jag påbörjar exemplifieringen vill jag påtala att jag inte har forskat eller tagit del av forskning som visar vilken ingångslön som är rimlig för polispersonalen, hur löneutvecklingen bör se ut eller vilken ob-ersättning och andra tillägg som borde betalas ut. Jag lämnar därför en sådan diskussion till andra. Det jag tänker belysa är istället hanteringen av denna fråga utifrån ”pixelmetodens” blå och röda prickar.

Polisförbundet och anställda har upprepade gånger pekat på att det är ett problem om inte polispersonalen får rimliga löner och att det även finns ett behov av att rätta till andra förhållanden för att personal ska få en dräglig arbetssituation. Personalens missnöje över polisledningen resulterade i att polisanställda skickade tusentals brev, bl.a. till polisledningen. Denna nyhet fick stor spridning i media (se t.ex. artikel). Att förhållandet är en fara för möjligheten att ha en fungerande polis har fått stort genomslag (se t.ex. artiklar). Dessa artiklar har således genererat röda prickar ur Polismyndighetens perspektiv. Samtidigt har polismyndigheten skapat ett stort antal blå prickar genom att föra ut en mängd information som indikerar att verksamheten fungerar bra. Dessa budskap är betydligt vanligare än de kritiska granskningar av verksamheten som också förekommer i media (se vidare ”Polisen bakom kulisserna”).

Personalen uppfattar att det är allvarligt för verksamheten om många poliser skulle sluta. Deras inställning bygger på en övertygelse att erfarenhet är viktigt för att kunna utföra ett bra polisarbete. Deras uppfattning har stöd i forskning (se t.ex. Yrke: POLIS; Holgersson & Knutsson, 2011). Men sådana argument står sig slätt när det finns en stark tro på att polispersonalen är lätt utbytbar. Polisledningens sätt att behandla personalen visar tydligt att det råder ett sådant synsätt inom polisen.  Med ett sådant perspektiv ses det inte som några större problem att personal slutar så länge det går att visa att verksamheten fungerar eller kommer att fungera relativt bra. Att många slutar kan visserligen ge negativ publicitet, men denna kritik är relativt lätt att hantera för polisledningen (se vidare ”Tydliggöra effekten av att tappa erfaren personal.”). De blå prickarna om att verksamheten fungerar bra har goda förutsättningar att överskugga de röda prickarna även om det periodvis kan vara många röda prickar.

Den konflikt som aviseras av polisförbundet hösten 2016 (se artikel) får inte vara samhällsfarlig och en kännbar effekt är därför svår att uppnå. En konflikt kan visserligen ge publicitet, men polisledningen har goda möjligheter att parera detta. Det är numera välkänt att många poliser uppfattar sin lön som dålig, att ett flertal poliser har svårt att få sin tillvaro att gå ihop och att poliser slutar. Och? Verksamheten verkar ju fungera eller är på gång att fungera bra ändå, eller? Åtminstone om man ska gå på den bild Polismyndigheten förmedlar och det är den bild som får störst genomslag. De blå prickarna sprider ut sig.

Att via brev, e-brev och sociala medier begränsa sig till att sprida information om att polispersonal är missnöjda och slutar,  utan att ge konkreta exempel på konsekvenser, riskerar att inte alls ge den effekt som personalen tar för givet utifrån sitt perspektiv. Det är inte orimligt att anta att polispersonalens missnöje med polisledningen över tid får ett allt mindre nyhetsvärde ju längre tid som går utan att konkreta effekter blir tydliga utanför polisorganisationen. Det blir lite som att ropa ”vargen kommer”. Om Polisförbundet och anställda i högre grad lyfte fram fall och situationer som visar på konkreta effekter av att tappa erfaren personal skulle vikten av att hantera de bakomliggande orsakerna kunna tydliggöras. Istället sker oftast enbart hänvisningar till hypotetiska effekter av att tappa erfaren personal (se vidare ”Tydliggöra effekten av att tappa erfaren personal”). Polisledningen kan då enkelt parera kritik mot personalbrist med en hänvisning till att det kommer anställas civil personal, att andra aktörer kommer bistå polisen och att antagningen till polisutbildningen ökar (se exempelvis artikel).

Det är inte bara polisledningen och dess kommunikatörer som bidrar till att sprida en mängd blåa prickar. Polispersonal bidrar faktiskt aktivt själva i produktionen av blå prickar. Det genomförs en mängd bra polisingripanden som kommuniceras ut av polispersonal i olika sociala medier. Däremot det som exempelvis inte hinns med eller det som blir mindre lyckat sprids inte alls på samma sätt i dessa kanaler. Detta bidrar till att sprida en bild av en i stort sett väl fungerande polis, vilket medför att det finns en stor chans att de röda prickarna till stora delar försvinner bland alla blå prickar.

 

Hur polisanställda kan skapa ett förändringstryck genom att använda sig av polisens uppbyggda informationskanaler

Kunskap är makt. Polispersonalen har ingående kunskap om verksamheten, men utnyttjar sällan den makten. Jag läser ofta på ett slutet forum för poliser på Facebook (UMF) meningar i stil med ”tänk om allmänheten visste”. Ja, det är just det som är nyckeln till att skapa ett förändringstryck – att andra utanför polisen får inblick och kunskap om olika förhållanden, exempelvis storlek på minimibemanning och dess effekter. Polismyndighetens många informationskanaler genom användning av sociala medier utgör i det sammanhanget en stor möjlighet. Med tanke på bland annat den repressaliekultur som råder inom polisen har de poliser som ansvarar för att sprida information på Polismyndighetens Facebooksidor svårt att öppet föra fram olika former av kritiska synpunkter som skulle kunna ge en nyanserad bild av verksamheten. Däremot kan de och andra poliser skapa alias och på dessa sidor börja lyfta fram förhållanden och händelser som visar att Polismyndighetens presentation av verksamheten inte är rättvisande och att verksamhet inte fungerar på ett önskvärt sätt. I och med att det är så pass många kanaler är det svårt för Polismyndigheten att centralt kontrollera och snabbt blockera vad som skrivs. Om vissa alias stoppas att skriva kommentarer är det bara att skapa nya alias med hänvisning till att tidigare alias stoppats eller till och med skapa alternativa Facebooksidor. Även Twitter är möjligt att använda. Om polisförbund och polisanställda lyckas se till att presentationen av verksamheten och dess effekter blir mer rättvisande finns goda förutsättningar för att skapa ett förändringstryck.

Det förekommer visserligen redan nu att polispersonal lyfter fram konkreta problem som tas upp i media och att polisministern får gå i svaromål:

”En polis i Göteborg uppger att även de utsatta stadsdelarna Bergsjön och Biskopsgården nu prioriteras ner på grund av flyktingsituationen.

– Nej. På Biskopsgården, Bergsjön och de utsatta områdena lägger Polisen tvärt om mer resurser det kommande året. Det hindrar inte att när något blir akut vid något tillfälle, så måste även någon från dessa områden hjälpa till.

[…]

Från Växjö rapporteras till exempel att man inte längre hinner följa upp tips om narkotikahandel i anslutning till en skola.

– Pratar man narkotikahandel vid en skola, så ska det alltid vara angeläget att stoppa, så då har de prioriterat fel. Men självklart är det så att när 350 svenska poliser helt plötsligt ska jobba med gränskontroller, så påverkar det polisen. Och har vi sedan oroligheter på asylboenden, så är det klart att det påverkar övrigt arbete, det vore ju konstigt annars.”(se artikel)

 

Påstående från polisen i Göteborg handlar om hur prioriteringen ser ut nu. Polisministern svar på polismannens påstående är ”Nej”, men som argument hänvisar han dock till kommande satsningar – inte hur det ser ut nu. Samtidigt framför polisministern att om något blir akut så måste även någon från dessa områden hjälpa till. Flyktingkrisen har framförts generera ett akut behov av resurser. Även om polisministern genom ordvalet ”någon” tonar ned hur resurserna nyttjas från de områden som polisen refererar till så bekräftar han indirekt det hans medarbetare för fram. Det är dock lätt att få en annan uppfattning med tanke på polisministerns inledande ”Nej”. På samma sätt så svarar han angående händelsen i Växjö att det rör sig om en felprioritering, men resterande del av hans svar tonar ned det påstådda felbeteenden på ett sätt att det är lätt att få uppfattningen att det var ett mer eller mindre ett riktigt beslut.

I SOM-institutets undersökning om förtroende för olika yrkeskategorier visade det sig att förtroende för poliser är ungefär dubbelt så stort som förtroende för rikspolitiker (se t.ex. Weibull, 2015). Det är därför inte förvånande att polisministern klär sig i polisuniform när han för ut vissa budskap. Om polisanställda i högre utsträckning skulle lyfta fram konkreta exempel på olika brister i verksamheten, kommer det dock, utifrån de svar polisministern ger, till slut att även utanför Polismyndigheten bli uppenbart att det är en politiker som klätt sig i polisuniform.

På samma sätt kan polisanställdas framförda information göra att det blir uppenbart att vissa höga chefer värnar mer om att bygga upp sitt personliga varumärke än om verksamheten. Regionpolischefen i Uppsala (region mitt), Carin Götblad, är ett tydligt exempel på detta. Hon är och har varit mån om att synas i rätt sammanhang och bygga upp en tilltalande bild vad gäller hennes inställning i olika värdegrundsfrågor. Hennes agerande i praktiken har emellertid många gånger varit väldigt långt ifrån hennes uppbyggda image. I Uppsala gick poliser ut och berättade om problemet med att de tystas ned. Personal berättade att de hade vänt sig direkt till Carin Götblad för att lyfta fram problemet utan att ens ha fått ett svar. Med tanke på att hon i många sammanhang har framfört att hon brinner för denna typ av frågor och med tanke på att många polisanställda kan vittna om att hon inte drar sig för att gå in och detaljstyra i verksamheten när hon finner detta lämpligt, kan det tyckas lite märkligt att hon har varit så passiv i just denna fråga och dessutom inte ville yttra sig trots att det handlar om så viktiga områden som jämställdhet, yttrandefrihet och arbetsmiljö. (se artikel).

Agerandet följer dock ett tydligt mönster, och jag har under åren fått tagit del av åtskilliga berättelser som till en början väckte min förvåning med tanke på auran kring hennes person och de frågor som hon profilerar sig inom. Ett internt e-mail från Götblad som lyfts fram i ett JO-beslut åskådliggör ett återkommande inslag i hennes ledarstil:

”L. har fått operera alldeles för fritt under lång tid och varit väldigt svår att få hejd på i vissa fall. Jag tycker därför att du skall prata med Leif så att ni tillsammans (och även med facket) hanterar en strategi mot vissa beteenden hos L.” (JO, 3599-2002 Sid 1-2)

Med det jag nu vet är jag definitivt inte förvånad över vad som framkommer i Uppsala och region Mitt. Det gäller inte bara ovan beskrivna fall som rör en utredning om att tysta ned medarbetare, utan även hur man agerat för att minimera risken för dålig publicitet och hanterat begäran att lämna ut offentliga handlingar (se artikel 1 och artikel 2)

Jag har tidigare berört att polispersonalen mer eller mindre reagerar med en ryggmärgsreflex när polisen blir föremål för kritik i media och att de i mycket begränsad omfattning tar tillvara på möjligheten att få strukturella problem belysta (se ”Fokus på strukturella problem istället för individuella felbeteenden”). De flesta poliser verkar vara väl medvetna om den stora risken att utsättas för repressalier om de framför kritik mot sin egen myndighet (se Repressalier). Kunskapen om att en journalist måste skydda sina källor verkar inte vara lika utbredd. Det går givetvis att lämna anonyma tips, men då vet journalisten inte om det är en tillförlitlig källa och kan inte ställa uppföljande frågor. Det är dessutom oftast bättre att ha en dialog med journalisten för att säkerställa att denna inte av misstag framför uppgifter som gör att det kanske går att räkna ut vem uppgiftslämnaren är. Källskyddet är en grundbult inom journalistiken. Det vore givetvis önskvärt om klimatet var sådant inom polisen att det gick att hantera olika frågor på ett professionellt sätt, där det inte fanns ett behov att lyfta fram problem i media. Men där är vi inte.  

 

Den lojala polisministern

I flera sammanhang har jag fångat upp att poliser uttryckt ett förakt gentemot nuvarande polisministers agerande. Samtidigt kan samma poliser vara frustrerade över att en del människor är föraktfulla mot dem som poliser bara för att de utför sitt uppdrag. Polisministern agerar också i sin roll utifrån det uppdrag han fått.

På samma sätt finns anledning att ha förståelse för att vissa höga chefer prioriterar sitt varumärke högst. Det är mänskligt. Visserligen kan jag förstå den djupa besvikelse som en del känner när de uppfattat att en person brinner för vissa frågor, men regelmässigt handlar stick i stäv mot sin påstådda övertygelse för att bygga upp en personlig image utan att på allvar utmana de krafter som verkar för det bestående.  Men idag premieras ofta den typen av beteende inom polisorganisationen och i den politiska världen. Om fokus riktades mer mot verksamheten och mindre mot varumärket skulle värdet av en sådan strategi minska. Medborgarna har rätt att förvänta sig att polisen använder sina resurser klokt och i det sammanhanget är det handlandet som räknas. Falsk marknadsföring hör till den vinstgivande, privata marknaden.

Polisens omorganisation kostar pengar och det finns lite som talar för att verksamheten kommer att fungera bättre. Däremot kan vi räkna med att polisledningen kommer rikta in sig på att föra ut ett budskap om att verksamheten i den nya myndigheten är framgångsrik. Polisministern har redan börjat:

”Det första året med den nya Polismyndigheten i polisiärt avseende har varit mycket framgångsrikt.” (se artikel)

Den framförda uppfattningen går stick i stäv med andra signaler om hur verksamheten fungerar, och det kan vara svårt att få den att gå ihop med polisministerns nyligen gjorda uttalanden kring olika problem och andra liknande framförda förhållanden:

"Åklagare i hela landet, inte minst Malmö och Västsverige, rapporterar att mängdbrotten inte längre utreds i samma omfattning på grund av omprioriteringarna. Hur ser du på det?

– Svensk polis har alltid och kommer alltid att behöva balansera sina insatser. När vi blir ansträngda på något håll, så måste vi ta det som är allvarligast. Då blir annat lidande. Det är inte alls vad vi önskar, men det är så det måste vara." (se artikel)

Det går givetvis att ha olika ambitionsnivå och definition på vad som innefattas i begreppet ”mycket framgångsrikt”.  Polismyndigheten med polisministern i spetsen kommer sträva efter att föra ut att verksamheten fungerar bra. Det ligger i de styrande politikernas intresse och därmed blir det något som polisministern kommer att verka för. Med en väl tilltagen kommunikationsverksamhet som kommer att styras mer från centralt håll och mångmiljonbelopp investerade i PR-verksamhet, så finns goda förutsättningar att måla upp en bild av en framgångsrik verksamhet. Det går också att förvänta sig att det så småningom kommer att presenteras statistikutdrag som pekar på en positiv utveckling. Det är nämligen enkelt att använda IT för att bygga upp tilltalande bilder av en verksamhet (se Holgersson, 2015).

Ett ytterligare tillskott av medel kan medföra att polisen kan täcka vissa luckor och göra satsningar som ger positiv publicitet. Det är dock inte osannolikt att det blir omorganisationen och inte de tillskjutna medlen som kommer att lyftas fram som orsaken till framgången. En underdimensionerad ingripandeverksamhet, där minibemanning blivit en normalbemanning, och nedläggning av beredskapspolisen har minskat polisens förmåga att hantera kriser. Framförd kritik kommer dock sannolikt även fortsättningsvis skyllas på yttre omständigheter och den uppkomna flyktingkrisen har blivit och kommer troligtvis att användas som ett alibi för att förklara olika tillkortakommanden (se vidare ”Ett dåligt alibi för att verksamheten inte fungerar som den borde”).

Det finns lite som talar för att polisen kommer att förvalta de tillskjutna medlen på bättre sätt än tidigare. Omfattande resurser kommer vikas till back office verksamhet. Interna uppgifter gör gällande att exempelvis kommunikationsverksamhet kommer kräva mer resurser och HR-chefen Kajsa Möller har flaggat för att HR redan nu är i behov av ytterligare åtskilliga miljoner.

För att polisen ska förvalta de årliga drygt 20 miljarderna på ett bättre sätt krävs en inriktning att försöka komma tillrätta med de grundläggande strukturella problemen, bl.a. ledningens syn och behandling av polispersonalen.  För att lyckas med detta krävs att det skapas ett förändringstryck. Men Polismyndighetens och polisledningens skönmålningar av verksamheten är ett hinder. Där har polispersonalen en viktig roll. Jag har i denna text pekat på att kunskap är makt och att polispersonalen har en stor möjlighet att bidra till att verksamheten blir bättre ur många aspekter om de utnyttjar detta förhållande.